Po 20 latach pracy w kilku z najbardziej znanych firm na świecie, zanim odszedłem, stało się jednoznacznie jasne, czego brakowało obu stronom. Jako dyrektor premiery nigdy się nie kończą. Każdy myśli, że rozwiązał swój problem; Potrzebują tylko chwili Twojego czasu, aby to udowodnić. Każda rozmowa zaczyna się od tej samej pewności: że odkryto możliwość, o której nie miałeś pojęcia, która odblokuje to, czego w jakiś sposób nie dostrzegła Twoja organizacja.
Po dwóch dekadach pracy w firmie (13 lat w Moët Hennessy i Diageo, sześć w Maersk i cztery w Google) po raz pierwszy przekroczyłem granicę. Przeszedłem od środka na zewnątrz i była to ogromna pobudka.
Wewnątrz ludzie nie są ślepi na możliwości, ale zarządzają gęstą siecią zobowiązań, historii, nawyków i zagrożeń. To, co wygląda na opór lub lukę z zewnątrz, często maskuje staranną kolejność, ograniczenia zasobów i konkurencyjne obietnice, a wszystko to jest niewidoczne, chyba że ktoś ich przestrzega.
Bez końca mówimy o sztucznej inteligencji zastępującej miejsca pracy. Ale w każdej organizacji niewiele osób kiedykolwiek powie: „Zredukujmy mój dział o 20%, ponieważ staliśmy się o 20% bardziej skuteczni”. W zasadzie efektywność jest łatwa do świętowania; Dużo trudniej jest działać, jeśli chodzi o zmianę przydziału personelu, zmianę budżetu lub renegocjację oczekiwań zarządu. W wielu organizacjach zachęty po cichu nagradzają ślad wytworzony przez większe zespoły, większe budżety i szerszy zasięg. Te wskazówki mają zwykle większy wpływ niż skupienie i prostota. Tworzy to subtelne napięcie: opcje racjonalizujące pracę są często sprzeczne z tym, co wiele kultur pośrednio zachęca do wzrostu.
Wewnątrz: ukryte kajdanki, które naprawdę powstrzymują zmiany
Kiedy byłem w środku, przyczyniłem się do zachowania, w którym dobre pomysły spotykały się z 15 „ale”. Nawet jeśli strategia była prawidłowa, wiele elementów komplikowałoby jej wykonanie. Oto niektóre z głównych, z którymi często się spotykam:
Potencjał: finansowy, ludzki lub poznawczy; Przepustowość ludzi i systemów określa, co jest wykonalne. Historia: Każdy dyrektor nosi blizny (i sceptycyzm) po poprzednich inicjatywach. Czas: kalendarz korporacyjny określa, co jest możliwe. Następne posiedzenie zarządu, kolejny cykl budżetowy lub zbliżająca się zmiana przywództwa mogą zmienić nawet najlepszy plan. Niewidzialne tarcze: menedżerowie średniego szczebla często chronią swoje zespoły (z dobrych i złych powodów), działając jako niewidzialne filtry ułatwiające podejmowanie decyzji.
Priorytety nie są arbitralne; To są obietnice. Każdy wiąże się z zobowiązaniami: wobec ludzi, partnerów i zarządu. Proszenie menedżerów o „dodanie czegoś” rzadko jest właściwym pytaniem. Prawdziwy wpływ wynika z pomocy im w ograniczeniu lub ulepszeniu istniejących działań. Jak zwykle pytałem: „Gdybyś musiał ograniczyć swoje działania o połowę, co naprawdę dodałoby wartość, a co po prostu wróciłoby z przyzwyczajenia?”
Wiele rzeczy trwa rok po roku, ponieważ stały się rytuałami ciągłości: coroczne uroczystości, gesty wsparcia, czas spędzony na pokazywaniu się jako obecny i dostępny lider. Działania te podbudowują zaufanie, ale też pochłaniają mnóstwo czasu. Ludzka strona przywództwa — ciche rozważania na temat czyjegoś trudnego czasu lub energii poświęconej na stworzenie poczucia stabilności — rzadko jest widoczna w aktualizacjach zarządów, ale głęboko kształtuje rytm organizacyjny.
Następnie są dobrze znane refleksje na temat życia wewnętrznego:
„To nie należy do moich obowiązków”. „Przeanalizujemy tę kwestię po kolejnym cyklu budżetowym”. „Przejęcia zajmą miesiące”. „Nie tak to robimy.”
To nie są oznaki apatii. Stanowią mechanizmy przetrwania w systemach, które już osiągnęły swój limit.
Kiedy organizacje starają się zbyt mocno i zbyt długo, możliwości nie tylko ograniczają rozwój, ale go niszczą. Widziałem to podczas Covid-19, ale na tym ten schemat się nie skończył. Prawdziwe pytanie nie brzmi, dlaczego dochodzi do tych cięć. Dlatego pełny potencjał ludzi i systemów nie został uwolniony wcześniej, gdy był jeszcze czas na przekierowanie, a nie redukcję.
Kiedyś odegrałem kluczową rolę w dużej transformacji, w której wszystko zostało formalnie uporządkowane. Zarząd wyraził zgodę. Budżety zostały zatwierdzone. Prezes publicznie go poparł. Nawet wskaźniki KPI wysokiego poziomu sygnalizowały zmianę.
Organizacja nie wierzyła jednak, że zmiana jest realna. Co roku pojawiały się nowe priorytety, zmęczenie zmianami było realne, a co roku zwyciężały stare nawyki. Prawdziwą władzę sprawowały kultury, a nie komunikacja. Patrząc wstecz, punkty zwrotne wynikały bardziej z doświadczeń niż z przesłaniów.
Opowiedzenie zespołom, czego się od nich oczekuje, pozostawiło je w połowie zaangażowane, ale kiedy zilustrowano nowe realia i zaproszono je do głębszego kontekstu, dostrzegły w tym dla siebie nową rolę. Przestajemy przekonywać, a zaczynamy się angażować.
Zrównoważyliśmy oczekiwania co do analizy zewnętrznej z najwyższym znalezionym tempem organizacji, podnosząc innych na duchu wraz z kolegami z wewnątrz, zarządzając zarówno wydajnością, czasem, jak i energią, i konsekwentnie znaleźliśmy historie, które podsyciły wiarę. Akceptowaliśmy nieporządek, dopóki istniała odpowiedzialność. Zmiana trwała dłużej, ale utknęła.
Krótkowzroczność outsidera: jakich partnerów brakuje
Teraz, kiedy dołączyłem do tego, co zewnętrzne, wciąż czuję to, co jest w środku. Wypełniając lukę pomiędzy złożonością a doświadczeniem zewnętrznym, perspektywa ta odkrywa podstawowe tarcia, które powstrzymują prawie wszystkie inicjatywy zewnętrzne. Wewnętrznie bycie w centrum podejmowania ważnych decyzji często oznaczało nie dostrzeganie lasu tylko dla drzew. Zewnętrzność zapewniała mi luksus niezbędnego dystansu, którego utrzymanie w gęstej sieci organizacyjnej rzeczywistości było prawie niemożliwe.
Chociaż firmy konsultingowe wnoszą imponującą wiedzę funkcjonalną, prace często przebiegają równolegle. Zespół AI powołuje zespół marketingu, który zajmuje się HR lub komunikacją, i nagle rozmowa staje się przekazaniem. Kiedy dyskusje międzyfunkcyjne ulegają pomieszaniu, wkraczają nowe zespoły lub powraca wieloletni lider relacji, wątek może po cichu się wymknąć.
Nie jest to brak inteligencji; Jest to rzeczywistość strukturalna. Świetne zaangażowanie dotyczy szybkości i dostępu dla wyższego szczebla, a nie powolnej, zintegrowanej pracy nad zrozumieniem, w jaki sposób decyzje faktycznie toczą się w organizacji. Dlatego rozwiązania mogą pozostać na wysokim poziomie: przemyślane, ale nie zawsze dostosowane do czasów, kultury czy chłonności organizacji. Praca ma sens w teorii, ale trudno ją utrzymać, gdy konsultanci odejdą.
Nie jest to brak inteligencji; To brak integracji. Transformacja nie zachodzi w funkcjach, lecz w związkach między nimi. Często jednak brakuje własności tych szwów.
Niedawne badania potwierdzają to, co wielu menedżerów po cichu wie: to nie brak inteligencji powstrzymuje zespoły, ale obciążenie poznawcze związane z nawigacją między funkcjami. Eksperyment terenowy firmy Procter & Gamble, w którym wzięło udział ponad 700 specjalistów, wykazał, że osoby pracujące ze sztuczną inteligencją poprawiły wydajność o prawie 40%, ponieważ system mógł wyświetlać informacje, do których nie mieli dostępu.
Pomysł jest prosty i bardzo istotny: nawet najsilniejsze zespoły borykają się z trudnościami nie z powodu braku pomysłów, ale z powodu tarć powodowanych przez silosy. Kiedy obciążenie poznawcze maleje, wzrasta jakość wielofunkcyjna. Nie potrzeba do tego większej liczby ludzi, potrzebne jest bardziej przejrzyste zgromadzenie.
Dlatego teraz, na zewnątrz, zawsze skupiam się na trzech obszarach, których wcześniej brakowało mi:
Odnosząc się do innych sukcesów, jasno określ, w jakich okolicznościach to zadziałało (lub nie zadziałało), ponieważ nawet najlepsza praca traci znaczenie, jeśli podstawowe pytanie nie ma związku. Jakie wcześniejsze doświadczenia zmieniły dynamikę i kto był zaangażowany? Większość blokad ma charakter osobisty, a nie strukturalny. Zrozumienie zachęt i modeli przychodów. Zachowajmy przejrzystość w zakresie modeli przychodów i sprawozdawczości wszystkich zaangażowanych osób, abyśmy mogli uczciwie planować wspólny sukces. Zbyt często w ofertach sprzedaży mówi się jedną rzecz, ale gdy jest ona realizowana, ugruntowane modele biznesowe partnerów mogą w rzeczywistości utrudniać postęp.
Najlepsi partnerzy rozumieją, że skuteczna zmiana opiera się na współzależnościach i sekwencjach, a nie tylko na pomysłach. I to nie tylko umiejętności.
Kluczowe zalecenia dotyczące mobilizacji wewnątrz i na zewnątrz do wspólnej pracy na rzecz osiągnięcia płynnej zmiany1. Skoncentruj się na zestawie, a nie na sumie
Problem polega na tym, że rzadko brakuje elementów. Często jest to niemożność połączenia i zmobilizowania tego, co już istnieje. A więc wychodząc z zewnątrz: zapytaj, czy do nowej układanki potrzeba więcej elementów, czy po prostu lepszy montaż już istniejących. Bądź ciekawy współzależności i podziel się nimi.
2. Stwórz przestrzeń nad głową
Najcenniejsze pytanie, jakie może zadać partner: „Co mogę zrobić, aby zapewnić Ci przestrzeń, abyś mógł pracować mądrzej i rozwijać swoje inicjatywy?”
Tworzenie przestrzeni nie jest łatwą umiejętnością; Jest to warunek konieczny prawdziwego postępu. Sprawdź, czy zadania można wykonać z zewnątrz, aby umożliwić kluczowym osobom podejmowanie lepszych decyzji dla wszystkich.
3. Traktuj partnerstwa jak zarządzanie
Stwórz większe poczucie wspólnej odpowiedzialności. Spróbuj organizować comiesięczne sesje partnerów, które działają jak walne zgromadzenia w celu współpracy. Używaj ich do zmiany sytuacji, przeglądania zależności i budowania współwłasności. Na początku ludzie będą skupiać się na „wyglądaniu mądrze”, ale z biegiem czasu sesje te stworzą podstawę wiarygodności i wzajemnego zrozumienia.
4. Słuchaj i dostosowuj się
W hierarchiach, w których koncentruje się władza, wyróżnikiem staje się elastyczność. Sukces zależy w mniejszym stopniu od ram, a bardziej od zrozumienia: wiedzy, kiedy dostosować tempo, ton lub koncentrację. Poczuj się komfortowo, gdy własność się rozmywa i zainteresuj się, jakie mogą istnieć inne kryteria sukcesu. I bądź chętny do świętowania innych: prawdopodobnie będzie to warte znacznie więcej na dłuższą metę, gdy możliwości, które można rozwiązać, będą większe i szersze.
Transformacja zawodzi w przypadku luk, których nikt nie widzi, ani w ideach, nad którymi wszyscy debatują
Od wewnątrz każda decyzja ma niewidzialną wagę. Z zewnątrz każde opóźnienie wygląda na samozadowolenie. Prawdziwy postęp ma miejsce, gdy obie strony dostrzegają (i szanują) ograniczenia, możliwości i zobowiązania drugiej strony.
Transformacja nie kończy się niepowodzeniem z powodu braku inicjatyw. Nie udaje się to z powodu braku zrozumienia, czego tak naprawdę potrzeba, aby rozwijać się w ruchu.
Opinie wyrażone w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.
