Kiedy ponad dwie dekady temu Doug Herrington po raz pierwszy dołączył do Amazona, zastał nie tylko szybko rozwijający się start-up zajmujący się handlem elektronicznym, ale także kulturę opartą na czymś, co wydawało się korporacyjnym credo.
„Czułam się, jakbym dołączyła do sekty” – powiedziała Herrington w niedawnym odcinku „Ucz się i bądź ciekawy” z Dougiem Herringtonem, wewnętrznym podcastem Amazona. Jak podaje jego LinkedIn, dołączył do Amazon w 2005 roku jako wiceprezes ds. dostaw i wspinał się po szczeblach kariery, aby do 2022 roku zostać dyrektorem generalnym sklepów Amazon na całym świecie.
„Powiedziałem żonie: «Nie rozumiem, co się dzieje»” – wspomina. Herrington nie jest jedynym pracownikiem Amazona, który tak opisuje firmę, zwłaszcza na początku jej istnienia. W artykule Wired z 2001 roku zatytułowanym „Inside the Amazon Cult” zacytowano byłego pracownika, który opisał pracowników jako poddanych „praniu mózgów” w celu oddawania czci Bezosowi i akceptowania 20-godzinnego dnia pracy.
Jednak ostatecznie Herrington uznał swój początkowy sceptycyzm za rytuał przejścia, który uczynił go lepszym przywódcą. Postrzegał to jako sposób dla Bezosa, aby „skłonić całą firmę do podążania w jednym kierunku”.
Mimo to słynne obecnie 16 zasad przywództwa, które miały zdefiniować „w jaki sposób chcemy, aby nasi liderzy podejmowali decyzje, zachowywali się, współpracowali ze sobą i rozwiązywali problemy, gdy są w najlepszej formie”, początkowo wydawało się trochę za dużo, przyznał Herrington.
Z biegiem czasu Herrington dostrzegł siłę przesłania Bezosa i sposób, w jaki ten podręcznik kultury ostatecznie stał się tożsamością Amazona.
„Nauczyłem się, jak wykorzystać kulturę, aby wszyscy byli na tej samej stronie. To po prostu zmniejsza tarcia, jeśli wiesz, skąd wszyscy pochodzą” – powiedział Herrington. „I robimy to poprzez te Zasady Przywództwa.”
Herrington wyjaśnił również, że zasady przywództwa Bezosa nie przypominają Dziesięciu Przykazań wyrytych w kamieniu. W rzeczywistości Herrington powiedział, że wiele zasad zostało spisanych dopiero w 2002 roku, około osiem lat po założeniu firmy.
„Więc Jeff nie zszedł ze szczytu góry z wyrytymi w kamieniu zasadami przywództwa” – stwierdził Herrington. „Napisaliśmy je przede wszystkim po to, abyśmy mogli zacząć pokazywać je innym osobom i wszystkim nowym osobom na Amazon”.
Obecnie Herrington postrzega te zasady – od obsesji na punkcie klienta i nastawienia do działania po głębokie wchodzenie w szczegóły i posiadanie charakteru – jako jednoczący język, który utrzymuje spójność około 1,5 miliona pracowników Amazona.
Jak zasady Bezosa stały się kulturą Amazonu
W pismach Bezosa (zwłaszcza w jego listach do akcjonariuszy prowadzonych przez dziesięciolecia) podkreśla się wiele tych samych tematów, co jego 16 zasad przywództwa: nieustanna koncentracja na kliencie, myślenie długoterminowe, obsesja na punkcie wynalazków i chęć „cofania się” od tego, czego naprawdę potrzebują klienci.
Steve Anderson, autor książki The Bezos Letters: 14 Principles for Growing Your Business Like Amazon, powiedział, że zasady przywództwa Bezosa niezmiennie wspierały strategię Amazona w trakcie jego rozwoju od start-upu działającego w garażu do drugiej co do wielkości firmy na świecie.
„ Studiując listy, zdałem sobie sprawę, że Bezos „ukrywał na widoku”, w jaki sposób rozwijał Amazon, podejmując celowe i skalkulowane ryzyko” – powiedział Anderson. „Odkryłem, że istnieją powtarzające się motywy (zasady), które każda firma może wykorzystać, aby rozwijać się jak Amazon”.
Oprócz Herrington obecny dyrektor generalny Amazona, Andy Jassy, priorytetowo potraktował nauczanie i wyjaśnianie zasad Bezosa wewnętrznie, publikując nawet wyjaśnienia wideo każdego z nich, aby pomóc pracownikom je zinterpretować. Przyznaje nawet, że po prawie trzydziestu latach pracy w firmie do dziś ma o nich pojęcie.
„Nadal nad tym pracuję” – powiedziała Jassy w serii filmów „Amazon Leadership Principles Poradnik”. „Ludzie się zmieniają, zmienia się dynamika konkurencji, zmieniają się produkty, zmieniają się technologie. Zasady przywództwa to coś, nad czym należy stale pracować. Dobrze stosowane, mają potężną moc”.
Co krytycy mówią o zasadach Bezosa
Choć najwyższe kierownictwo Amazona wyraźnie podziela zasady przywództwa Bezosa, nie zostały one powszechnie zaakceptowane ani przyjęte. W miarę jak Amazon stał się korporacyjnym gigantem, zasady te są w coraz większym stopniu wplecione w promocje, oceny wyników i zasady dotyczące miejsca pracy, co wywołało sprzeciw.
Ponieważ jednak Jassy twierdzi, że tak bardzo nienawidzi biurokracji, w 2024 roku ogłosił plan zwiększenia proporcji pracowników do menedżerów. Była to decyzja wynikająca z pogardy Amazona dla nieefektywności i zaangażowania zbyt wielu interesariuszy w podejmowanie decyzji.
„Rzeczywistość jest taka, że zarówno ja, jak i kierownictwo wyższego szczebla nienawidzimy biurokracji” – powiedział Jassy podczas wewnętrznej rozmowy telefonicznej w 2024 r., tego samego spotkania, podczas którego odpowiadał na pytania pracowników dotyczące rygorystycznej polityki Amazona dotyczącej powrotu do pracy, potwierdził rzecznik Fortune. „Jednym z powodów, dla których zostaję w tej firmie, jest to, że nie jest to miejsce polityczne ani biurokratyczne”.
Dziedzictwo Bezosa i przyszłość kultury
Pomimo całej debaty zasady przywództwa Bezosa pozostają jednym z najbardziej charakterystycznych artefaktów dziedzictwa założyciela. Stanowią one próbę zaprojektowania kultury z taką samą intencjonalnością, z jaką firma projektuje swój łańcuch dostaw lub usługi przetwarzania w chmurze. W firmie, która nigdy nie stroniła od śmiałych eksperymentów i zakłóceń, zasady dotyczą w równym stopniu sposobu podejmowania decyzji, jak i tego, co jest podejmowane.
Herrington, niegdyś zdumiony kultowym charakterem tych zasad, obecnie postrzega je jako niezbędny przewodnik po kulturze Amazona, który przetrwał próbę czasu i nadal tak będzie.
„Jak mówi mój kolega Russ (Grandinetti): «Nigdy nie było Camelotu, w którym bylibyśmy doskonali. Nasze zasady przywództwa zawsze obejmowały zachowania, do których dążyliśmy, gdy byliśmy w najlepszej formie»” – powiedział Herrington. „Ale my to robimy poprzez ciągły kontakt z nimi, rozmowę i uczenie ich. Staram się to robić każdego dnia”.
