Philip Morris International (PMI) próbuje dokonać ambitnej zmiany, zmieniając swoją pozycję wokół bezdymnych alternatyw w Stanach Zjednoczonych, jednocześnie dźwigając ciężar finansowy globalnego biznesu tytoniowego. Firma tytoniowa o wartości około 280 miliardów dolarów, najbardziej znana z marki Marlboro, twierdzi, że do 2030 r. planuje generować ponad dwie trzecie swoich przychodów netto z bezdymnych zamienników. To delikatna transformacja. Aby to osiągnąć, PMI musi zbudować nowe silniki wzrostu, zachowując jednocześnie bazę przychodów, która umożliwi transformację na dużą skalę.
Seth Kaufman, dyrektor handlowy PMI w USA, określa tę strategię jako rzadkie połączenie rozwoju biznesu z celami w zakresie zdrowia publicznego. Mówi, że przemówienie jest proste. Miliony dorosłych nadal używa nikotyny, a PMI zachęca ich, aby zaprzestali palenia papierosów i zdecydowali się na bezdymne alternatywy. Kaufman podkreśla ogrom szansy. „W Stanach Zjednoczonych jest 45 milionów dorosłych użytkowników nikotyny, z czego ponad 30 milionów nadal używa nikotyny w jej najbardziej szkodliwej postaci”. Teoretycznie pomoc tym użytkownikom w zmianie pozwala firmie rozwijać się, jednocześnie promując narrację dotyczącą redukcji szkód.
Obietnica ta stanowi sedno publicznego stanowiska PMI, ale obnaża także leżące u jej podstaw napięcia. PMI reklamuje się jako firma wolna od dymu w USA, gdzie jej portfolio skupia się na alternatywach dla papierosów. Produkty paliwowe pozostają jednak ważnym źródłem dochodów na arenie międzynarodowej. Firma utrzymuje, że przychody z tradycyjnych produktów wspierają inwestycje i ekspansję platform wolnych od dymu, co zwolennicy postrzegają jako ścieżkę do przejścia, chociaż krytycy twierdzą, że pozwala to PMI na dalsze czerpanie zysków z papierosów na niektórych rynkach, a na innych pozycjonowanie się jako innowator w dziedzinie zdrowia.
Sposób, w jaki PMI poradzi sobie z tymi napięciami, zależy w dużej mierze od strategii konsumenckiej napędzającej jej działalność w USA.
Podejście Kaufmana do budowania marek odzwierciedla karierę spędzoną w branżach opartych na powtarzalnej konsumpcji. Zanim zajął się nikotyną, zajmował się napojami bezalkoholowymi, kawą i winem – kategoriami, które zależą od tworzenia powtarzalnych zachowań i więzi emocjonalnych z markami.
Firmom tym udaje się także kształtować sposób, w jaki produkty wpasowują się w codzienne życie, czasami zacierając granicę pomiędzy rutyną a uzależnieniem. To tło widać w tym, jak teraz mówi o strategii. „Zawsze, zawsze, zawsze zaczynaj od konsumenta” – mówi, kładąc nacisk na ciekawość, empatię i identyfikację niezaspokojonych potrzeb. Ramy te opierają się na klasycznym podejściu do towarów pakowanych konsumenckich zastosowanym do jednej z najbardziej analizowanych kategorii w biznesie.
PMI twierdzi, że jej historia rozwoju opiera się na konwersji, a nie na ekspansji, i upiera się, że koncentruje się na istniejących dorosłych użytkownikach nikotyny, a nie na tworzeniu nowych. Kaufman opisuje szansę jako nieodłączną część misji. „Rozwój jest właściwie nieodłącznym elementem misji, ponieważ istnieje publiczność, z którą możemy rozmawiać i możemy pomóc jej w podejmowaniu lepszych decyzji”. Ta logika działa tak długo, jak miliony palaczy będą skłonne do zmian. Pytaniem bez odpowiedzi jest to, co się stanie, gdy ta grupa się skurczy. Wzrost oparty na konwersji ma naturalny pułap, a presja na dalsze generowanie zysków może ostatecznie kolidować z narracją firmy dotyczącą zdrowia publicznego.
Kultura również skomplikowała tę historię w sposób, o którym PMI nie do końca pisało. Woreczki nikotynowe, takie jak Zyn, są ściśle kojarzone ze środowiskami pracy charakteryzującymi się dużym stresem, szczególnie w kręgach finansowych i technologicznych, gdzie często omawia się je jako środki zwiększające produktywność. Kaufman unika opisywania produktów pod kątem ich działania, zamiast tego skupia się na używaniu nikotyny w kontekście rytuałów i okazji. W języku nadal kładzie się nacisk na redukcję szkód, a nie na korzyści poznawcze lub funkcjonalne, co mogłoby stworzyć ryzyko regulacyjne, ponieważ firma stara się zachować wiarygodność wobec organów odpowiedzialnych za zdrowie publiczne.
Kaufman opisuje rozwój kulturowy Zyn jako napędzany raczej przez konsumentów niż strategię firmy, tworząc dystans między PMI a wirusową kulturą internetową otaczającą produkty Zyn i wzmacniając przekonanie, że firma odpowiada na popyt, a nie go napędza. „Zawsze jestem zaskoczony zachowaniami konsumentów” – mówi. „Gdybym nie był zaskoczony zachowaniami konsumentów, powiedziałbym, że nie jestem wystarczająco ciekawy, ponieważ zmienia się to tak szybko”. Jednocześnie Kaufman celuje w szerszą publiczność, wykraczającą poza wizerunek finansowy i technologiczny, który spopularyzował produkty online. Palące kobiety, jego zdaniem, to segment słabo rozwinięty, dlatego firma podkreśla pewne profile smakowe i dostosowuje swój przekaz, aby do nich dotrzeć.
W PMI rozwój produktów koncentruje się na udoskonalaniu portfolio w oparciu o opinie konsumentów. Kaufman zwraca uwagę na luki w różnorodności smaków, stężeniu nikotyny i formatach opakowań przeznaczonych na różne okazje. „Bardzo, bardzo wcześnie rozumiemy, jakie są te niezaspokojone potrzeby” – mówi. Strategia opiera się na ciągłym dostosowywaniu ofert, aby lepiej odpowiadały faktycznemu sposobowi ich spożycia przez dorosłych konsumentów nikotyny.
Kaufman wyraża pewność, że bezdymowa transformacja PMI może się udać. Do końca 2025 r. produkty bezdymne będą już stanowić 42% przychodów netto na 106 rynkach. Mimo to trudno zignorować pewne sprzeczności: narracja o zakazie palenia poparta dochodami z paliw w innych krajach. Strategia konwersji, która obiecuje wzrost, ale ostatecznie napotyka ograniczenia. Oraz podręcznik konsumencki oparty na kultywowaniu nawyków, który obecnie służy do sprzedawania przyszłości skupionej na redukcji szkód.
Wyzwaniem na przyszłość będzie wykazanie, że ekonomia, pozycja kulturowa i narracja dotycząca zdrowia publicznego pozostają spójne, gdy firma przejdzie do następnego rozdziału.
