Ostatnio dużo myślałem o słowie „transformacja” i zmęczeniu transformacją, które widzę w wielu różnych organizacjach i sektorach. Podobnie jak w przypadku wszystkich nadużywanych słów, zwłaszcza tych podatnych na hiperbolę, uważam, że mądrze jest zadać sobie pytanie, czy coś można uznać za przemieniające w świecie, w którym wszystko, łącznie z batonami śniadaniowymi, opisuje się jako „zmieniające życie” i „przekształcające”.
Dzięki mojemu doświadczeniu zarówno w ułatwianiu transformacji organizacyjnych na dużą skalę, jak i prowadzeniu bardziej ukierunkowanych projektów zmian adaptacyjnych, mogę bez wahania powiedzieć, że różnice we wszystkich wymiarach (zmiany sposobu myślenia, rozwój umiejętności, zmiany systemów, ocena, operacje i komunikacja) są głębokie.
Częścią problemu związanego z nadużywaniem jest to, że liderzy używają terminu transformacja, aby przekazać znaczenie i pilność, nawet jeśli zmiana ma celowo stopniowy lub adaptacyjny charakter. Staramy się wymagać od pracowników uwagi i zaangażowania, mówiąc „transformacja”, ponieważ obawiamy się, że „program ciągłego doskonalenia” lub „inicjatywa zmiany strategicznej” wywoła zbiorowe „Och, to nie może być aż tak ważne”. Kto jest podekscytowany zmianami ewolucyjnymi, gdy rewolucyjna zmiana jest opcją?
Słowo transformacja pochodzi od łacińskiego czasownika transforme, co oznacza „zmienić kształt” lub „przemienić, całkowicie zmienić formę lub strukturę”. Zmiany adaptacyjne, przyrostowe i ewolucyjne rzadko wynikają z konieczności całkowitej zmiany organizacji pod względem formy lub struktury. Znaczące, nawet krytyczne zmiany w strategii lub ustalaniu priorytetów rzadko wymagają od organizacji całkowitej zmiany formy lub struktury.
Zmiany w przywództwie, rynkach lub operacjach, nawet jeśli są dramatyczne, rzadko wymagają całkowitej zmiany formy lub struktury.
Prawdziwe transformacje mają charakter relacyjny, a nie transakcyjny; dziwny; wymaga dużo czasu i uwagi; całkowicie dezorientujący; i wciągające. Kiedy lider nazywa coś transformacją, która ma być bardziej stopniowa, traci zaufanie, wiarygodność i szacunek.
Dla nas jest oczywiste, kiedy jesteśmy w trakcie dobrze przeprowadzonej transformacji, a kiedy nie. Możemy to poczuć. Środowisko transformacji jest nieuniknione, a drobne, zauważalne zmiany w sposobie naszej pracy zachodzą niemal natychmiast.
Widzimy, jak liderzy wyższego szczebla poświęcają czas na zmiany, gdy pozornie nie ma czasu. Liderzy są tak zainteresowani zmianami, że chętnie kształtują nowe sposoby myślenia i umiejętności. Są otwarci na demonstrowanie i dyskusję na temat tego, jak trudno jest im osobiście uczyć się i oduczać, a także otwarcie mówią o niewygodnej naturze próbowania nowych sposobów pracy. Po raz kolejny skutecznymi transformacjami kierują liderzy relacyjni.
To ekscytujące i przerażające.
Stwórz jasność i dezorientację.
Istnieje ciągła presja czasu i nie ma możliwości realnej zmiany bez przestrzeni i szerokości.
Ludzie wydają się odważni, ponieważ próbują nowych rzeczy i czują się bezbronni, ponieważ próbują nowych rzeczy (co jest definicją odwagi).
Dekonstrukcja wymaga dyscypliny i zespołów chętnych do angażowania się w produktywne dyskusje i wyzwania. Słowo „dekonstrukcja” pochodzi od przedrostka „de-” (co oznacza „cofać” lub „przywracać”) w połączeniu z „konstrukcją” (aktem budowania). Dosłownie oznacza „rozbić się” lub „rozbić konstrukcję”. Słowo to zostało użyte w języku angielskim już w 1865 roku w kontekście budownictwa, architektury i inżynierii, odnosząc się do demontażu lub demontażu konstrukcji. Dla mnie termin dekonstrukcja odsyła mnie bezpośrednio do francuskiego filozofa Jacques’a Derridy. Ważna część mojej pracy magisterskiej dotyczyła kwestionowania binarności, a Derridę uważa się za twórcę dekonstrukcji, krytycznego podejścia, które kwestionuje i przerabia tradycyjne hierarchie i binaria. Termin architektoniczny przyjął na początku lat 70. XX wieku, a jego prace nad dekonstrukcją głęboko ukształtowały filozofię i teorię literatury.
Nieredukowalne wymagania znaczących przekształceń
Najbardziej podstawowe, nieredukowalne wymagania dotyczące znaczących transformacji są sprzeczne z naszym okablowaniem, ponieważ duże zmiany w formie i strukturze wprowadzają złożoność, wymagają czasu i są definiowane przez paradoks.
1. Transformacje się budują i trzeba zacząć od demontażu. W szczególności transformacje wymagają strategicznej i celowej dekonstrukcji.
2. Kierowanie transformacją oznacza, że będziesz wprowadzał wielkie rzeczy w całej organizacji, a jednocześnie będziesz musiał zaciekle chronić te części organizacji, które są kluczowe dla Twojej misji i kluczowe dla Twojej tożsamości. Podczas rozstania będziesz potrzebować funkcjonalnego fundamentu opartego na misji, a po rozstaniu będziesz potrzebować silnego rdzenia, który zapewni stabilność, aby móc budować nowe sposoby pracy. Łamie i chroni.
3. Dzięki właściwym ocenom wybór, co chronić, a co zniszczyć, będzie jasny, a wszyscy nadal będą się z tym nie zgadzać i pozostanie wyzwaniem. Zmiana zawsze generuje strach i zachowania terytorialne. To zawsze jest osobiste.
4. Udana transformacja uwzględnia istniejące strategie lub wzorce organizacyjne, które opierają się na misji i będą kontynuowane w trakcie transformacji i po niej. Konflikty pojawiające się podczas naszych wysiłków zmierzających do integracji istniejących systemów z nowymi zawsze ujawniają ważne spostrzeżenia na temat tego, co jest najważniejsze i trwałe w organizacji.
Niedawno dyrektor generalny będący w trakcie transformacji pod hasłem „Odważ się przewodzić” spojrzał na mnie i powiedział: „Muszę ci powiedzieć, że wygląda na to, że psujemy tutaj wiele rzeczy. Rozumiem, ale niektóre z tych rzeczy były na naszej liście „Patrz, ale nie dotykaj” od lat, na długo przed objęciem stanowiska dyrektora generalnego. Teraz patrzymy, dotykamy i niszczymy.
Była to bardzo precyzyjna obserwacja tego, co dokładnie się dzieje i co musi się wydarzyć, aby przemiany się powiodły. Większość z nas dorastała z dziadkami lub ciotkami, które miały ten jeden pokój, do którego nikt nie mógł wejść. Kanapy były pokryte plastikiem, a wszędzie stały brzydkie ceramiczne figurki. W moim przypadku nie zabrakło również serwetek koronkowych robionych na szydełku. Transformacje mogą przypominać zorganizowanie noclegu w przedszkolu w niedostępnym pokoju. Z czekoladową fontanną, brokatem i psami.
W ramach wstępnej oceny transformacji musimy zdemontować prawie wszystko: demontaż rozpoczyna się wcześnie. I nie tylko dekonstruujemy sposoby pracy, które dają radość i satysfakcję po rozstaniu, bo jesteśmy nimi zmęczeni; Musimy także rzucić na deskę do krojenia naszych bliskich. Musimy być gotowi zdemontować zakazane rzeczy, systemy i sposoby działania, których nikt nie mógł kwestionować.
• Czy ludzie pracują zgodnie z planem, zamiast wykorzystywać swój pełny potencjał, ponieważ i tak są nagradzani?
• Czy „miła” kultura przeszkadza w przekazywaniu i otrzymywaniu produktywnych informacji zwrotnych?
• Czy nastawienie do działania zmusza zespoły do rozwiązywania problemów przed ich zdefiniowaniem?
• Czy istnieją systemy nagradzające strach i wstyd jako narzędzia zarządzania?
• Czy istnieje obawa podejmowania mądrego ryzyka, które skutkuje utratą przewagi konkurencyjnej?
• Czy mamy zespoły tak duże, że nie da się nimi kierować?
• Czy wolimy działanie od wywierania wpływu?
• Czy wygrywaliśmy tak długo, że samozadowolenie zagraża naszemu sukcesowi?
Należy pamiętać o jednej rzeczy: zerwanie nie powinno być zabawą. Jest to bolesny demontaż sposobów pracy, o których wiemy, że są nieskuteczne, ale które stały się częścią nas. Musimy zerwać ostrożnie i strategicznie, z zamiarem i miłością.
Nikt, kto lubi rozstania, nie powinien przewodzić próbom rozstania. Lekkomyślne rzucanie piłą łańcuchową na systemy i ludzi w ramach pokazu siły lub aktu nieuregulowanych emocji nie jest zerwaniem transformacyjnym. Tego rodzaju załamanie to niezdyscyplinowane pobłażanie sobie, zwykle mające na celu zastraszenie i grożenie ludziom, a napędzane przez ludzi działających z punktu widzenia małości, kruchości ego i strachu przed własną bezradnością.
