Shilpan Amin stanowi rdzeń operacyjny General Motors. Jako globalny dyrektor ds. zakupów i łańcucha dostaw jego kompetencje obejmują inżynierię, produkcję, finanse i rozległą sieć dostawców firmy. W skali GM zakupy nie ograniczają się tylko do zakupu części. Określa sposób wykorzystania kapitału, wycenę i absorpcję ryzyka, szybkość transportu pojazdów od projektu do wprowadzenia na rynek oraz sposób, w jaki firma radzi sobie z wstrząsami geopolitycznymi, chroniąc jednocześnie marże w dłuższej perspektywie.
W branży zmienionej przez elektryfikację, niedobory półprzewodników i niestabilność geopolityczną precyzja operacyjna może stanowić przewagę konkurencyjną.
Kariera Amina obejmuje marketing, inżynierię, produkcję i łańcuch dostaw – różnorodne role, które poszerzyły jego spojrzenie na sposób działania firmy. Poruszanie się po dyscyplinach biznesowych i operacyjnych dało mu wgląd w to, jak decyzje podjęte w jednej funkcji wpływają na inne. Wspólnym wątkiem, jak mówi, jest dbałość o środowisko, jakie tworzy. Nie ogranicza to przywództwa do osiągania wskaźników kwartalnych. Koncentruje się na tym, czy zespoły rozumieją, w jaki sposób ich praca łączy się z celami biznesowymi i czy to powiązanie jest jasne dla innych.
„Kultura jest w rzeczywistości ważniejsza niż mierzenie wyników” – stwierdził Amin w szeroko zakrojonej rozmowie dla serii Fortune Next to Lead. „Jeśli stworzysz silną kulturę i środowisko, w którym każdy będzie mógł dać z siebie wszystko w pracy, rezultaty przyjdą. W rzeczywistości wyniki przekroczą oczekiwania wszystkich”.
Dla Amina kultura ma charakter operacyjny. Przejawia się to w tym, czy informacja przepływa pomiędzy funkcjami i czy postęp jest widoczny poza jednym zespołem. W firmie wielkości GM przejrzystość jest tym, co pozwala przełożyć strategię na skoordynowaną realizację.
W ciągu pierwszej dekady pracy w GM Amin po przejściu do branży inżynierii wnętrz poprowadził wprowadzenie na rynek swojego pierwszego produktu. Wierzyłem, że program jest na dobrej drodze. Wspomina, że nie udało mu się sprawić, by postęp inżynieryjny był widoczny dla reszty organizacji.
„Więc spowodowało to niepokój w innych częściach organizacji” – mówi Amin.
Lider produkcji powiedział później Aminowi, że był już bliski poproszenia go o odejście do czasu, aż jaśniejsza komunikacja nie jasno określi wkład jego zespołu. Problemem nie była wydajność techniczna, ale tłumaczenie. Inne funkcje nie widziały, w jaki sposób prace inżynieryjne posunęły do przodu całą firmę, a to rozłączenie spowodowało tarcia.
Wniosek okazał się trwały: dobre wyniki w ramach jednej funkcji nie wystarczą, jeśli współpracownicy nie potrafią połączyć tej pracy ze wspólnymi celami. W dużych organizacjach widoczność i dostosowanie to wymagania operacyjne.
Po tym doświadczeniu Amin uznał za priorytet wyjaśnienie pracy swojego zespołu w różnych funkcjach i przekazanie bezpośrednich informacji zwrotnych, które poprawiły wydajność. Docenia także dyrektor naczelną GM, Mary Barrę, za wzmocnienie standardów kształtujących sposób prowadzenia spotkań: „Kiedy siedzisz przy stole, kiedy jesteś na spotkaniu, powinieneś zostawić swoje tytuły i role przy drzwiach”.
Amin uważa, że w dużych firmach hierarchia może spowalniać decyzje. Usunięcie tytułów zmienia dynamikę pokoju i poprawia jakość spotkania grupowego.
To oczekiwanie definiuje teraz jego zespół. Szukaj liderów, którzy są odważni i chętni do jasnego wyrażania swoich poglądów, nawet jeśli są one sprzeczne z panującymi opiniami.
Studium przypadku, z którym się zetknął podczas programu kształcenia kadry kierowniczej na Uniwersytecie Stanforda, potwierdziło tę tezę. Najcichszy głos może znacząco wpłynąć na wynik decyzji, dlatego liderzy muszą tak organizować spotkania, aby te głosy zostały usłyszane.
W złożonych łańcuchach dostaw Amin postrzega stłumiony sprzeciw jako źródło ryzyka. Należy spodziewać się rygorystycznej debaty przed podjęciem decyzji, a następnie pełnego dostosowania. Twierdzi, że napięcie jest częścią egzekucji, a gdy decyzja zostanie podjęta, zespół rusza dalej.
W stosunku do siebie stosuje ten sam standard: „Uwielbiam debatować, czasem nawet debatuję, i mówię to otwarcie mojemu zespołowi. Tak naprawdę podzielę się perspektywą, w którą nie wierzę, tylko po to, aby upewnić się, że wszystkie punkty widzenia zostaną wzięte pod uwagę”.
Ta historia pierwotnie pojawiła się na Fortune.com.
