Przez większą część ubiegłego stulecia największe amerykańskie firmy produkujące pakowane towary konsumpcyjne stosowały niepokonany podręcznik biznesowy. Wszystkie kultowe marki konsumenckie naszego życia (Coca-Cola, Lay’s, Cheerios, Oreos i inne) powstały z prostej, trzyczęściowej formuły.
Po pierwsze, wygeneruj ogromny popyt poprzez duże krajowe zakupy reklamowe. Następnie stwórz wszechobecność, dystrybuując markę na każdej półce w sklepie spożywczym, jaką można sobie wyobrazić. Po trzecie, osiągaj jak największe zyski dzięki korzyściom skali powstałym w wyniku gigantycznych serii produkcyjnych.
Model ten szczególnie dobrze sprawdził się w Stanach Zjednoczonych, ponieważ kraj ten jest ogromny, bogaty i jednorodny kulturowo. Ogólnokrajowe telewizyjne kampanie reklamowe mogłyby na szeroką skalę kształtować popularne gusta, tak aby z kolei pojedyncza formuła płatków śniadaniowych, przekąski czy napoju bezalkoholowego mogła zadowolić dziesiątki milionów.
Ale ten świat już nie istnieje, a wraz z nim znika niezawodny motor wzrostu dużych firm CPG. Sprawca? Sieci społecznościowe.
Prawda jest taka, że konsumenci nie szukają już informacji o tym, co kupić w supermarkecie, w telewizji i mediach. Niedawne badanie przeprowadzone przez Międzynarodową Radę Informacji o Żywności wykazało, że połowa respondentów wypróbowała nowy przepis w oparciu o informacje z mediów społecznościowych. Kolejne 42% wypróbowało nowy produkt, a prawie jedna trzecia całkowicie zmieniła swoje nawyki żywieniowe.
Jest to wynik przyciągania coraz większej liczby osób do jednej z tysięcy mikrospołeczności poświęconych tematyce odżywiania na TikTok, Instagramie i YouTube. Niektórzy unikają olejów z nasion. Niektórzy będą kupować wyłącznie produkty bogate w białko lub niezawierające plastiku. Inni szukają kolagenu, prebiotyków, kreatyny czy adaptogenów.
W odpowiedzi pojawiły się setki marek skierowanych bezpośrednio do konsumentów, aby zaspokoić te niszowe gusta, a wiele z nich rozwija się szybciej niż kiedykolwiek. A dzięki łatwości zakupów online wymagający klienci nie są ograniczeni tym, co mogą znaleźć w sklepie. Do tych nowicjuszy zaliczają się marki takie jak Day Out, która sprzedaje bogate w białko przekąski roślinne; Lucky Energy, skupiająca się na bezcukrowych napojach energetycznych; i Goodles, linia lepszych dla ciebie makaronów i sera.
Dla uznanych firm CPG logiczną odpowiedzią na ten trend byłoby przejęcie największych marek wyłaniających się z tych społeczności. Jednak takie podejście jest zasadniczo niezgodne z formułą, na której opierali się przez 75 lat.
Problemem jest skala. Ponieważ są zakorzenione w wąsko zdefiniowanych mikrospołecznościach, nawet najlepsze z tych startupów często osiągają plateau przy rocznej sprzedaży na poziomie 50 milionów dolarów. Liczby te nie sprawdzają się w przypadku takich firm jak PepsiCo, którego roczna sprzedaż przekracza 90 miliardów dolarów, ani nawet General Mills z 20 miliardami dolarów. Startup o wartości 50 milionów dolarów i mający niewielkie szanse na dalszy rozwój nie jest wart wysiłku.
Doprowadziło to do szerszej zmiany kolejności dziobania innowacji. Dziesięć lat temu start-upy nadal były źródłem innowacji w zakresie produktów spożywczych i gospodarstwa domowego. Jednak uznane firmy mogłyby je niezawodnie pozyskać, gdy osiągnęłyby sprzedaż przekraczającą 100 milionów dolarów, poprawiły swoje marże i zwiększyły je dziesięciokrotnie lub więcej. Oznaczało to, że mogli szybko śledzić trendy konsumenckie, aby aktualizować swoje linie produktów i zachować aktualność. Prywatne marki prowadzone przez sprzedawców detalicznych (Target’s Good & Gather, 365 Whole Foods lub Great Value firmy Walmart) często poruszały się wolniej, chętnie skupiając się na sprawdzonych i sprawdzonych produktach.
Jednak marki własne sprzedawców detalicznych posunęły się do przodu. Ponieważ sprzedawcy detaliczni kontrolują już dystrybucję, branding i merchandising, mogą teraz zidentyfikować trend, opracować produkt i natychmiastowo go dystrybuować za pośrednictwem własnych sklepów i stron internetowych. I nie potrzebują kolejnego miliarda dolarów sprzedaży, aby uzasadnić ten wysiłek. Produkt za 40 milionów dolarów może mieć znaczący wpływ, szczególnie przy szerszych marżach marek własnych.
To stawia teraz duże firmy z branży CPG w niewygodnej sytuacji bycia najnowszymi innowacjami. Desperacko poszukując czegoś nowego, polegają na tak zwanym „rozszerzeniu linii”, czyli nowej wersji dotychczasowej marki. W praktyce oznacza to tworzenie setek różnych odmian produktów, takich jak Oreo, niektóre o smakach tak oburzających, jak szwedzka ryba i poncz owocowy. Oznacza to Flamin’ Hot Mountain Dew i Mac N’ Cheetos. Lub Heinz Mayochup, połączenie majonezu i ketchupu.
Te sprytne mikstury są dobre do generowania eksplozji PR i sprzedaży, ale nie nadają się do zrównoważonej długoterminowej strategii. Konsumenci nie szukają 300. odmiany Oreo. Tak naprawdę wielu w ogóle przestało jeść ciasteczka, a ci, którzy często nie mają ochoty na coś innego, na przykład wysokobiałkowe, bezcukrowe marki stworzone z myślą o wartościach swoich mikrospołeczności.
Ogólnie rzecz biorąc, krajobraz CPG zaczyna przypominać przemysł filmowy tuż przed tym, jak Netflix wszystko zmienił. Wielkie studia nadal stawiały na wielkie hity kasowe, nawet gdy widownia była podzielona. Netflix zwyciężył, produkując i kupując tysiące różnorodnych tytułów, zaspokajając określone gusta z szybkością, której żadne studio nie było w stanie dorównać. Obecnie markami będącymi własnością detaliczną są Netflix, a dużymi CPG są systemy studyjne.
Niektóre firmy zaczynają zwracać na to uwagę. Unilever przesuwa swój budżet reklamowy, aby faworyzować media społecznościowe i marketing influencerów, a nie duże kampanie ogólnokrajowe. Kiedy Coca-Cola zobaczyła, że ludzie wkładają torebki z herbatą do Sprite na TikTok, uruchomiła Sprite + Tea w odpowiedzi na zapotrzebowanie obywateli. Prawie wszystkie duże firmy CPG odpowiedziały, choć z opóźnieniem, na trend białkowy, oferując produkty takie jak Cheerios Protein, Pop-Tarts Protein i nowe napoje bogate w białko.
Ale te początkowe wypady nie wystarczą. Starsze firmy CPG muszą radykalnie zwiększyć tempo wprowadzania innowacji i tworzyć nowe linie produktów w oparciu o rzeczywiste trendy konsumenckie, a nie fikcyjne kombinacje. Oznacza to częstsze tworzenie większej liczby nowych produktów i akceptowanie mniejszych początkowych celów w zakresie przychodów. Oznacza to budowanie konkretnych odbiorców, a nie próbę zawężania ich do jednego, homogenizowanego konsumenta krajowego. Oznacza to reorganizację produkcji pod kątem elastyczności, a nie tylko wielkości.
Duże firmy CPG nadal mają ogromne atuty: kapitał, zasięg, wydajność produkcji i zaufane marki. Firmy te nadal mogą wygrać, ale tylko wtedy, gdy przestaną próbować odtwarzać przeszłość i zaczną budować teraźniejszość.
Opinie wyrażane w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.
Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com.
