Mandaty dotyczące powrotu do biura w dalszym ciągu sprawiają wrażenie skomplikowanych równań matematycznych, których nie potrafią rozwiązać nawet najbystrzejsi w świecie biznesu.
Amazon, JPMorgan i AT&T to jedne z najnowszych firm, które wymagają pełnoetatowych RTO. Jednak niektóre z tych zleceń napotkały przeszkody, w tym brak przestrzeni biurowej i niezadowolenie pracowników.
Na przykład Amazon oświadczył we wrześniu, że chce, aby jego 350-tysięczna siła robocza znalazła się w biurze na początku stycznia. W lutym w wielu biurach nie było wystarczającej liczby biurek, aby pomieścić powrót, co spowodowało, że wielu pracowników kontynuowało pracę z domu. AT&T miał podobny problem. W odpowiedzi na mandat RTO wydany przez JPMorgan pracownicy wyrazili swoje oburzenie na wewnętrznej platformie. Następnie firma wyłączyła komentarze. Pod petycjami protestującymi przeciwko wymaganiom pracodawców podpisała się także część pracowników JPMorgan i Amazona.
W niektórych planach RTO brakuje uznania zmiany kulturowej, stwierdziła Jennifer Moss, specjalistka ds. strategii siły roboczej i autorka książki Why Are We Here?: Tworzenie kultury miejsca pracy, której wszyscy chcą. Powiedział, że miejsce pracy po pandemii powinno łączyć wnioski z modeli sprzed pandemii i z epoki pandemii.
„Kiedy próbujemy przyciągnąć ludzi z powrotem do biura, nadal działamy tak samo jak dawniej” – Moss powiedziała HR Brew. „Po prostu nie możemy włożyć pasty do zębów z powrotem do tubki”.
Rozpoznaj nowe środowisko. Moss stwierdził, że jako powody wprowadzenia RTO często wymienia się poprawę współpracy, kultury i produktywności, ale przebywanie w biurze niekoniecznie pomoże pracownikom w osiągnięciu tych celów.
„Ludzie chodzą do biura, niestety, czują się tam jak w domu” – powiedział. „Nadal korzystasz z Zooma i nadal spędzasz dzień, robiąc dokładnie te same rzeczy, które możesz robić w domu. Wydaje Ci się to bardzo arbitralne”.
Aby ułatwić tę nową erę pracy, pracodawcy powinni przyjąć model Mossa zwany „trzecim biurem”. Zamiast „naciskać” na pracowników, aby powrócili do norm sprzed pandemii, stwierdził, pracodawcy powinni rozważyć, w jaki sposób mogą uwzględnić korzyści płynące z pracy zdalnej, takie jak autonomia i elastyczność. W tym celu podejście hybrydowe – stwierdził – zazwyczaj sprawdza się najlepiej.
Moss nalegał również, aby zwrócić uwagę na wpływ fizycznej przestrzeni biurowej na pracowników. Na przykład, jeśli firma nie ma wystarczającej liczby biurek, powiedział, że liderzy działów kadr powinni ponownie przemyśleć sposób, w jaki pracownicy pracują w biurze i stworzyć ciche lub sprzyjające współpracy przestrzenie poza otwartą przestrzenią.
„(Trzecie biuro) to miejsce, w którym prowadzi się trudne dyskusje, gdzie uczy się nawiązywać kontakty, rozwija umiejętności interpersonalne, można budować zespoły, rozwijać energię społeczną i spójność” – powiedział, dodając, że te działania były niedoceniane przed pandemią i zanikły podczas pandemii i powinny być częścią tej nowej ery.
Jednak z biegiem czasu firmy, które wymagają pięciu dni w biurze, powinny zaoferować pracownikom własne, dedykowane miejsce do pracy, powiedział Moss. Może się to wydawać proste, ale jej zdaniem możliwość personalizacji biurka może pomóc pracownikom poczuć większą więź z miejscem pracy.
Identyfikuj i komunikuj zabawę po zabawie. Według Johna Frehse, globalnego szefa strategii zatrudnienia w firmie konsultingowej Ankura, niektórzy menedżerowie chcą, aby RTO złagodziło ich własne „problemy z zaufaniem”, nie zastanawiając się, jak może to wpłynąć na pracowników.
„Ufasz mi tylko wtedy, gdy jestem w biurze. Nie ufasz mi, gdy jestem w domu. Z jakim rodzajem relacji pracownik-pracodawca mamy do czynienia?” Frehse powiedział HR Brew.
Sujay Saha, strateg ds. doświadczeń pracowników i założyciel firmy konsultingowej Cortico-X, podkreślił potrzebę posiadania planu. „Nie podejmuj decyzji, a potem próbuj ją zrozumieć, jak sprawić, by ta decyzja stała się rzeczywistością dla ludzi… to jest największy problem w wielu przypadkach” – powiedziała Saha. Zasugerował, aby dział HR zaczął od zidentyfikowania „persony” pracowników, na przykład tego, czy są pracującymi rodzicami, czy też należą do pokolenia kanapkowego. Może to dać HR pojęcie o potrzebach i harmonogramach pracowników, co może pomóc w podjęciu decyzji, jaki rodzaj RTO może mieć sens.
„To wszystko ma zalety i wady, więc najważniejszą rzeczą, którą możemy się zająć, jest sposób, w jaki to zrobimy” – powiedział Saha. „Być może istnieje tempo, w którym możesz to zrobić… Zwolnij i daj ludziom czas na przystosowanie się mentalne, którego naprawdę potrzebują, aby zatroszczyli się o swoje życie, zanim je zmienią”.
Frehse odradzał także skupianie się w ogłoszeniu RTO na egzekwowaniu prawa i konsekwencjach nieprzestrzegania mandatu. Zamiast tego przekaż kroki i wartość dodaną na rzecz rozwoju zawodowego.
„Ogłaszanie określonej liczby dni powrotu do pracy w tygodniu bez szczegółowego podania powodów: nie tylko korzyści dla firmy, ale także korzyści dla pracownika” jest kulturowo i intelektualnie leniwe – stwierdził.
Saha zgodził się. „Nie rób tego, tylko dla zabawy… Wyjaśnij jasno, dlaczego to robisz”.
Raport ten został pierwotnie opublikowany przez HR Brew.
Wersja tej historii pojawiła się na Fortune.com 28 lutego 2025 r.
Dołącz do nas na szczycie Fortune Workplace Innovation Summit w dniach 19–20 maja 2026 r. w Atlancie. Nadeszła kolejna era innowacji w miejscu pracy, a stary podręcznik zostaje przepisany. Podczas tego ekskluzywnego wydarzenia pełnego energii najbardziej innowacyjni liderzy na świecie spotkają się, aby zbadać, w jaki sposób sztuczna inteligencja, ludzkość i strategia łączą się, aby po raz kolejny na nowo zdefiniować przyszłość pracy. Zarejestruj się teraz.
