Dlatego warto cofnąć się do lata 1994 roku, kiedy Bezos porzucił obiecującą karierę na Wall Street i przeprowadził się do Bellevue w stanie Waszyngton z wizją: zbudować księgarnię internetową, która pewnego dnia będzie mogła sprzedawać wszystko. Pierwszą siedzibą Amazona był skromny wynajęty dom, a on i jego ówczesna żona MacKenzie Scott pracowali ramię w ramię, pakując książki i zanosząc je na pocztę. Garaż z betonową podłogą i brzęczącymi serwerami stał się miejscem narodzin czegoś, co wkrótce będzie znane jako „sklep ze wszystkim”.
Dało to również początek podejściu Bezosa jako założyciela Amazona, które później włączył do swojej znacznie większej firmy jako „Dzień 1”, do którego należy podchodzić do każdego dnia pracy tak, jakby firma istniała jeden dzień, a Ty wciąż znajdowałeś się w garażu. Sukces lub porażka mogą być tuż za rogiem. Bezos od pierwszego dnia pracował nad zinstytucjonalizowaniem innowacji, podejmowania ryzyka i iteracji opartej na danych.
Jednak wychodząc poza mitologię garażu i znaną narrację o wartości przedsiębiorstwa, rozwój Amazona można również rozumieć jako produkt zdumiewającego przewidywania efektów sieciowych, długoterminowego myślenia strategicznego i nieustannej obsesji na punkcie klientów. Tak naprawdę Bezos w pewnym momencie chciał nazwać firmę „relentless”, a strona relentless.com nadal prowadzi Amazon, długą rzekę, z której wszystko wypływa.
Bezos (po prawej) i sprzedawca Gregory Nixon (po lewej) dostarczają zestaw zabytkowych kijów golfowych Nixon sprzedany na aukcjach Amazon.com Davidowi Robichaudowi w centrum, 10-milionowemu klientowi Amazon w 1999 r. Amazon.com był pierwszym sklepem e-commerce, który obsłużył 10 milionów klientów.
Paul Conors — zdjęcie AP
Joshua Lott — Bloomberg/Getty Images
Spotkania Barnes & Noble: Początki Amazona
Początkowo brakowało zasobów i powierzchni biurowej. W tych miesiącach Bezos i jego mały zespół często spotykali się w lokalnym sklepie Barnes & Noble. Nie umknęła im ironia losu: nowicjusz na rynku księgarń internetowych zajmujący się strategią w alejkach największej w kraju tradycyjnej sieci książek.
W 1996 roku, wraz ze wzrostem profilu Amazona, zauważyli to założyciele Barnes & Noble, bracia Riggio. Spotkali się z Bezosem, wyrażając podziw, ale także ostrzegając go, że jego własna firma internetowa wkrótce przyćmi Amazona. Niezrażony Bezos podwoił swoją wizję, ukuwając hasło „Get Big Fast” i stawiając sobie za cel szybki rozwój.
Kiedy Amazon wprowadził się do oficjalnej przestrzeni biurowej, Bezos pogrążył się w chaosie i wykorzystał drzwi z recyklingu jako biurka dla siebie i swoich pracowników. Chciałem przekazać, że żaden zasób nie pozostaje niewykorzystany ani nie podlega recyklingowi. Amazon byłby tak oszczędny, jak oferty oferowane konsumentom. Był to także kolejny sposób na włączenie garażu do przestrzeni biurowej, kolejny sposób na stres związany z nieustępliwością.
Photo Nomad Ventures, Inc. — Corbis/Getty Images
James Leynse — Corbis/Getty Images
„Get Big Fast”: agresywna strategia wzrostu Amazona w latach 90
Bezos pozyskał kapitał od rodziny, przyjaciół i garstki inwestorów, oddając znaczne udziały w zamian za fundusze potrzebne do zwiększenia skali działalności. Pierwszym produktem firmy były książki używane, wybrane ze względu na ich uniwersalny popyt i łatwość wysyłki. Ale ambicje Bezosa były zawsze większe: wyobrażał sobie sklep, w którym można sprzedać wszystko każdemu i wszędzie.
W przeciwieństwie do wielu założycieli ery dot-comów Bezos stronił od pokusy szybkich zysków i zamiast tego priorytetowo traktował skalę kosztem krótkoterminowych zysków. Jego słynne obecnie „ramy minimalizacji żalu” – proces decyzyjny kładący nacisk na działanie już teraz, aby uniknąć żalów w przyszłości – zachęcały do podejmowania odważnego ryzyka: rezygnacji z osobistych zysków, przekonywania wczesnych inwestorów do poparcia ujemnych zwrotów oraz budowania infrastruktury zgodności, której koszty początkowo wydawały się irracjonalne. Jednak ta zdyscyplinowana reinwestycja rozwinęła jedną z najbardziej zaawansowanych sieci logistycznych na świecie i przygotowała Amazon do zdominowania nie tylko książek, ale wszelkiego handlu pionowego, jaki prowadził.
Ken James — Bloomberg/Getty Images
Deb Cohn-Orbach — UCG/Universal Images Group/Getty Images
Ted S. Warren — zdjęcie AP
Od księgarni internetowej do światowego giganta e-commerce
Pod koniec lat 90. Amazon wykroczył poza książki, dodał muzykę, filmy i ostatecznie oszałamiającą gamę produktów. Nieustanna koncentracja firmy na doświadczeniu klienta — szybka wysyłka, niskie ceny i stale rosnący wybór — wyróżnia ją na tle konkurencji. Amazon przetrwał kryzys dot-com, przetrwał swoich rywali i nadal wprowadzał innowacje, wprowadzając usługi takie jak Amazon Prime, Kindle i Amazon Web Services (AWS), co odzwierciedla przejście Amazona od sprzedawcy detalicznego pojedynczego produktu do platformy.
Otwierając witrynę dla zewnętrznych sprzedawców i uruchamiając AWS, Amazon stał się nie tylko sprzedawcą, ale infrastrukturą dla globalnego handlu i przetwarzania w chmurze. W szczególności AWS to studium przypadku wykorzystania wewnętrznych możliwości w ofertach na rynku zewnętrznym, co pomogło zmienić kształt gospodarki internetowej. Nieustające wysiłki Amazona zamieniły go w coś przypominającego narzędzie.
Imperium Amazona warte 2,2 biliona dolarów i jego dominacja na rynku
Dziś Amazon jest globalną potęgą, której zasięg rozciąga się od handlu elektronicznego i przetwarzania w chmurze po rozrywkę i sztuczną inteligencję. Według stanu na lipiec 2025 r. kapitalizacja rynkowa Amazona wynosi oszałamiające 2,2 biliona dolarów, co czyni go piątą najcenniejszą firmą na świecie.
Wpływ Amazona wykracza jednak poza bilanse. Na nowo zdefiniowała oczekiwania dotyczące łańcucha dostaw, wywarła wpływ na rynki pracy i postawiła palące pytania dotyczące przepisów antymonopolowych. Krytycy argumentują, że te same mechanizmy, które napędzały jego rozwój – agresywne reinwestycje, dominacja platformy i dźwignia danych – stworzyły również zależności strukturalne o głębokich konsekwencjach dla konkurencji, prywatności i pracy.
Prawdziwą fosą Amazona może nie być ani handel detaliczny, ani przetwarzanie w chmurze per se, ale jego zdolność do płynnej integracji usług fizycznych i cyfrowych w jeden, elastyczny system operacyjny. Współpracuje z następcą Bezosa, Andym Jassym, nad dodaniem do swojego portfolio usług opartych na sztucznej inteligencji. To jest nieubłagane.
W przypadku tej historii firma Fortune wykorzystała generatywną sztuczną inteligencję do pomocy w przygotowaniu wstępnej wersji roboczej. Redaktor sprawdził dokładność informacji przed ich opublikowaniem.
Wersja tej historii pojawiła się na Fortune.com 16 lipca 2025 r.
Więcej na Amazonie:
