Zatrzymaj mnie, jeśli słyszałeś to już wcześniej: Pracownik otrzymał wiadomość od swojego szefa i błędnie zrozumiał jej znaczenie, podejrzewając, że została napisana przez sztuczną inteligencję. Następnie pracownica poprosiła narzędzie sztucznej inteligencji o zinterpretowanie dla niej wiadomości. AI odpowiedziała, a następnie zapytała, czy chce wersję roboczą odpowiedzi dla swojego szefa.
Urzędnik zrobił pauzę. „Dosłownie myślę, że sztuczna inteligencja (mojego szefa) rozmawia z moją sztuczną inteligencją. To właśnie toczy się teraz prawdziwa rozmowa” – powiedział pracownik Leenie Rinne, wiceprezes ds. przywództwa, biznesu i coachingu w Skillsoft, platformie edukacyjnej do zarządzania technologiami i umiejętnościami. Pracownik powiedział mu: „Nie mogę złamać zasad pracy z (moim szefem), ponieważ to tylko jego sztuczna inteligencja i moja sztuczna inteligencja przychodzą i odchodzą”.
Rinne nazywa to zjawisko „społecznym odciążeniem”: gdy umiejętności interpersonalne wymagające ludzkiego osądu, empatii lub odwagi są zlecane sztucznej inteligencji. Przypomina to „odciążanie poznawcze” lub przenoszenie często podrzędnych zadań na technologię taką jak sztuczna inteligencja, aby zmniejszyć wysiłek umysłowy, i może zakłócać kulturę pracy.
„Jeśli zawsze pytam sztuczną inteligencję, jak odpowiadam mojemu szefowi” – Rinne powiedziała Fortune – „tak naprawdę nie uczę się, jak odnosić się do mojego szefa. Tak naprawdę nie uczę się, jak budować relacje z szefem”.
Jak wynika z analizy wzorców wykorzystania sztucznej inteligencji przeprowadzonej przez Harvard Business Review, ludzie coraz częściej wykorzystują sztuczną inteligencję w bardziej humanitarny sposób, przy czym najpowszechniejszym jej zastosowaniem jest terapia i towarzystwo. Problem nie polega na tym, że sztuczna inteligencja nie udziela przydatnych rad, stwierdził Rinne, ale raczej na umiejętnościach, które tracimy, gdy zbytnio na niej polegamy.
„Ryzyko polega zatem na tym, że nie rozwiniemy tych kluczowych umiejętności, które możemy w danej chwili wykorzystać, ponieważ nie wiemy, jak poruszać się po inteligencji emocjonalnej, jeśli sztuczna inteligencja będzie za nas sterować inteligencją emocjonalną” – stwierdził Rinne.
Skillsoft wykorzystuje i sprzedaje swoim klientom narzędzia sztucznej inteligencji, ale jego narzędzia mają na celu szkolenie ludzi, jak prowadzić rozmowy w prawdziwym świecie. Ich produkt, CAISY, pozwala ludziom ćwiczyć prowadzenie rozmów i dostarcza informacji zwrotnych przed ważnymi rozmowami w pracy.
Zamiast „oto odpowiedź, oto co powinieneś powiedzieć” – powiedział Rinne, sztuczna inteligencja uczy osobę, jak rozwijać umiejętności intrapersonalne. „Właściwie rozwijam swoją umiejętność radzenia sobie z trudną rozmową lub rozmową z klientem, ponieważ mam już praktykę”.
Płacenie ceny za cięcie kadry kierowniczej średniego szczebla
Rinne stwierdził, że sztuczna inteligencja nie jest przyczyną problemu, ale raczej próżnia w przywództwie. W miarę jak organizacje spłaszczały swoje struktury organizacyjne i eliminowały kierownictwo średniego szczebla, mentoring i coaching zeszły na dalszy plan.
Doskonałym przykładem tej strategii jest Meta, która od 2022 roku zlikwidowała 25 000 stanowisk pracy i promuje zespół sztucznej inteligencji, który ma jednego szefa na 50 inżynierów. Tradycyjnie za zewnętrzną granicę tzw. skali rozpiętości kontroli często uważa się stosunek pracownika do szefa wynoszący 25 do 1, jednak firma stawia na sztuczną inteligencję. Dzięki sztucznej inteligencji niektóre organizacje przesuwają granice zarządzania.
Niedawny wzrost liczby młodszych pracowników wydaje się być powszechnym podejściem, podobnie przyjętym przez Cognizant, firmę konsultingową IT, która zatrudnia ponad 350 000 pracowników na całym świecie i jest w trakcie rekrutacji na stanowiska podstawowe.
„Jeśli wyposażysz tych ludzi w sztuczną inteligencję, będziesz mieć utowarowione doświadczenie. Zapewnisz im doświadczenie na wyciągnięcie ręki. Można więc mieć więcej programów dla początkujących, a także zwiększyć liczbę absolwentów szkół i zapewnić im szybsze zdobywanie doświadczenia” – powiedział Jeremy’emu Kahnowi z magazynu „Fortune” Ravi Kumar S, dyrektor generalny Cognizant. Choć spłaszcza to piramidę pracy, „asymetria nie będzie wynikać z doświadczenia. Będzie wynikać z umiejętności interdyscyplinarnych” – stwierdził.
Rinne widzi korzyści z punktu widzenia organizacyjnego, ponieważ mniejsza liczba menedżerów może prowadzić do szybszych decyzji i większej autonomii. Jednak nadal potrzebni są menedżerowie, którzy przełożą strategię na wyniki i wykonanie, rozwiną talenty i utrzymają zespół razem, powiedział.
„Istnieje ryzyko, że organizacje zaczną traktować długość pełnienia funkcji przywódczej tak, jakby był to problem matematyczny, podczas gdy w rzeczywistości jest to problem związany z umiejętnościami” – stwierdził.
Podczas gdy inne pokolenia miały dziesięciolecia, aby nauczyć się radzić sobie ze zmianami i związaną z nimi dynamiką organizacyjną, teraz „młodzi ludzie wchodzą na rynek pracy i są po prostu wrzucani w otchłań” – wyjaśnił Rinne.
Niektórzy obwiniają trudności młodych pracowników w poruszaniu się w miejscu pracy ogólnie rzecz biorąc, są mniej towarzyscy. Rzadziej wychodzą i utrzymują kontakty towarzyskie, a Tessa West, profesor psychologii na Uniwersytecie Nowojorskim, której badania skupiają się na komunikacji między pracownikami a szefami, twierdzi, że wpływa to na ich zdolność do wykonywania pracy.
„W tych wczesnych relacjach uczysz się wielu umiejętności, które następnie dobrze wykorzystujesz w miejscu pracy” – powiedział West. „Negocjacje są ogromne, podobnie jak kompromis”.
Nawet romantyczne relacje nie są w stanie wypełnić pustki, jaką Rinne widzi pomiędzy pracownikami a ich szefami. Zauważa, że własne doświadczenie pomogło jej przygotować się do obecnej roli lidera organizacji.
„Miałem niesamowite możliwości odbycia szkolenia i zainwestowania w swój rozwój” – powiedział. „Kontrast z tym polega na tym, że wkracza pokolenie Z i myślę, że jako cyfrowe dziecko zakłada się, że jest ono już gotowe na tempo zmian lub że jest już gotowe, aby się w nim odnaleźć”.
Jednak liderzy tak naprawdę nie wyposażają młodszych pracowników w umiejętność radzenia sobie ze zmianami, skutecznej komunikacji i właściwej oceny sytuacji, stwierdził, zmniejszając ich przewagę konkurencyjną, gdy umiejętności skupione na człowieku decydują o sukcesie w dobie sztucznej inteligencji.
„Mamy tylko nadzieję, że znajdą się w tym szalonym, burzliwym momencie i będą w stanie skutecznie się w nim odnaleźć” – powiedział.
