Historia jest pełna dyrektorów generalnych, którzy wypalili się w bardzo publiczny sposób. Kiedy jednak przychodzi czas na rozliczenie rachunków, często pojawia się to samo pytanie: w jaki sposób ta osoba dostała dalszy awans? W amerykańskich firmach zjawisko to znane jest jako „porażka” – stały wzrost liczby członków kadry kierowniczej, których wyniki rzadko dorównują ich osiągnięciom. Psychologowie organizacji twierdzą, że nie jest to anomalia. Jest to cecha charakterystyczna tego, jak wiele firm ocenia przywództwo.
U jego podstaw leży dobrze udokumentowane przesunięcie pewności siebie nad kompetencje. Badania konsekwentnie pokazują, że ludzie, którzy wypowiadają się zdecydowanie, wyrażają pewność siebie i przypisują sobie zasługi za swoje zwycięstwa, niezależnie od tego, czy zostały wygrane, czy nie, są częściej postrzegani jako materiał na przywódcę. W niejednoznacznym środowisku zarządy i menedżerowie wyższego szczebla często mylą śmiałość z możliwościami. Dopóki lider potrafi przekonująco opowiedzieć o porażce (obwiniając zawirowania rynkowe, przestarzałe systemy lub zespoły niechętne do współpracy), jego dynamika może się utrzymać.
Kolejnym czynnikiem decydującym jest asymetryczna odpowiedzialność. Kadra kierownicza wyższego szczebla często nadzoruje rozległe, złożone systemy, w których trudno jest bezpośrednio powiązać wyniki z indywidualnymi decyzjami. Kiedy wyniki są dobre, kredyt płynie w górę. Gdy wyniki są słabe, wina spada w dół, a kierownictwo średniego szczebla, liderzy projektów i warunki ekonomiczne stają się wygodnymi buforami. Dzięki temu liderzy osiągający słabe wyniki mogą przetrwać wystarczająco długo, aby zapewnić sobie kolejny awans.
Następnie pojawia się iluzja mobilności. W wielu branżach częste zmiany pracy są interpretowane jako ambicja i zapał, a nie jako sygnał ostrzegawczy. Dyrektor odchodzący po krótkim i nierównym stażu pracy może przeformułować każde odejście jako „szansę na rozwój” lub strategiczny punkt zwrotny. Rekruterzy i zarządy, pod presją szybkiego obsadzenia najwyższych stanowisk, często polegają na sygnałach CV, takich jak podpisy marek, zawyżone tytuły i elitarne sieci kontaktów, zamiast na dogłębnych audytach wyników.
Jak na ironię, wczesna widoczność może również przyspieszyć awarię. Znaczące role zwiększają zarówno sukces, jak i porażkę, ale zwiększają także rozpoznawalność. Dyrektor kierujący borykającym się z problemami oddziałem w globalnej firmie może osiągać przeciętne wyniki, a mimo to zyskać reputację „lidera dużej firmy”, co czyni go atrakcyjnym na stanowisko dyrektora generalnego gdzie indziej.
Rozliczenie zwykle przychodzi tylko z góry. Jako dyrektor generalny bufory znikają. Nie ma nikogo, kogo można winić, a wyniki ocenia się poprzez dosadny język zysków, ceny akcji, rentowności lub zwolnień. Cechy, które niegdyś napędzały rozwój, takie jak nadmierna pewność siebie, pod pełną kontrolą stają się zobowiązaniami.
Główną lekcją dla aspirujących dyrektorów generalnych jest to, że ten sam system, który nagradza zaufanie, widoczność i kontrolę nad narracją w drodze na szczyt, często maskuje słabą realizację, dopóki najwyższe stanowisko nie usunie tych zabezpieczeń. Przyszli liderzy, którzy chcą uniknąć „porażek w górę”, muszą świadomie budować kariery w oparciu o weryfikowalne wyniki i bezpośrednią odpowiedzialność za wyniki, ponieważ na poziomie dyrektora generalnego nie ma wystarczająco mocnej narracji, która zastąpiłaby wyniki.
Inteligentniejszy w kilka sekund
Akceptacja dużych firm. Anthropic stawia na „bezpieczeństwo sztucznej inteligencji”, co pomaga wartemu 183 miliardy dolarów startupowi pozyskać duże firmy.
Aktualizacja ze starej gwardii. Jak bank założony przez Alexandra Hamiltona zmienia się dla przyszłości finansów
Próba ciśnieniowa. Wewnątrz szybkowaru dyrektorów generalnych z listy Fortune 500: Przetrwanie jest trudniejsze niż kiedykolwiek i wymaga „dziwnej kombinacji” cech
Wyścigi rankingowe. Wyższość, która motywuje dyrektorów generalnych
Lekcja przywództwa
Dario Amodei z Anthropic opowiada o sytuacji, gdy startup staje się zbyt duży, aby znać wszystkich pracowników: „To nieunikniona część rozwoju”.
Wiadomości, które warto znać
Inwestorzy kwestionują rentowność OpenAI w obliczu ogromnych wydatków, jednocześnie coraz częściej postrzegając Alphabet jako bogacza w wyścigu po sztuczną inteligencję. Fortuna
Trump ostrzegł, że oferta Netflix na rzecz Warner Bros. Discovery o wartości 72 miliardów dolarów może zostać poddana kontroli antymonopolowej, sugerując, że stworzyłaby nadmiernie dominującą siłę w streamingu. Fortuna
Obóz etykiety próbuje pomóc Dolinie Krzemowej pozbyć się niechlujnego wizerunku, ucząc elity technologiczne, jak się ubierać i zachowywać w miarę wzrostu ich wpływów. wapo
Według doniesień IBM prowadzi zaawansowane rozmowy w sprawie zakupu firmy Confluent zajmującej się infrastrukturą danych za około 11 miliardów dolarów, co zwiększy jej możliwości w zakresie danych AI. WSJ
Nawet gdy kobiety osiągają rekordowy poziom w polityce i biznesie, zaufanie społeczne do ich przywództwa pozostaje w stagnacji lub spada. Bloomberga
Terence „Bud” Crawford, 38-letni niepokonany mistrz boksu, zarobił ponad 100 milionów dolarów, a nawet uczynił Warrena Buffetta fanem. Forbesa
Liderzy wielkich technologii ostrzegają teraz, że sztuczna inteligencja rozwija się do takiego stopnia, że może zacząć zastępować nawet dyrektorów generalnych, zmieniając strukturę kierownictwa korporacji. WSJ
To jest internetowa wersja biuletynu Fortune Next to Lead, który oferuje strategie dotarcia do siedziby głównej. Zarejestruj się za darmo.
