Tegoroczny Super Bowl uwypuklił zaskakującą rzeczywistość: firmy są skłonne wydawać rekordowe sumy na cele kulturalne, na które często nie stać ich organizacyjnie.
Biorąc pod uwagę, że publiczność miała dorównać zeszłorocznej liczbie ponad 127 milionów amerykańskich widzów, wczorajszy Super Bowl LX wzmocnił niezrównaną siłę wydarzenia w przyciąganiu masowej uwagi, gdy na boisku wystąpili Seahawks i Patriots, a Bad Bunny dał występ w przerwie, który miał zdominować globalną dyskusję. Marki zapłaciły NBCUniversal aż do 10 milionów dolarów za zaledwie 30 sekund czasu antenowego – najdroższą przestrzeń reklamową na świecie. Około 40 procent reklamodawców po raz pierwszy wzięło udział w Super Bowl, co podkreśla, jak agresywnie firmy starają się być widoczne w kulturze, mimo że wiele organizacji wciąż ma trudności z przełożeniem momentów kulturowych na trwały rozwój.
Przez kilka godzin te inwestycje zapewniły dokładnie to, na co liczyli marketerzy: uwagę, emocje i wirusowe zaangażowanie.
Jednak dla większości firm dni po Super Bowl są przewidywalną rzeczywistością. Impuls kulturowy zanika. Wzrost sprzedaży ma charakter przejściowy. Zespoły kierownicze zastanawiają się, dlaczego największy etap marketingowy na świecie rzadko powoduje trwały wzrost.
Odpowiedź ma niewiele wspólnego z jakością kreacji i zasięgiem mediów. Odzwierciedla to głębszy problem strukturalny w samej firmie. Większość firm nie rozwinęła możliwości niezbędnych do przekształcenia znaczenia kulturowego w trwałą wartość ekonomiczną.
Przez dziesięciolecia firmy wierzyły, że wzrost opiera się na przewidywalnej formule: świadomość, rozważenie i konwersja. Lejek marketingowy sprawił, że rynki (i konsumenci) mieli poczucie, że można je kontrolować. Ta era się skończyła.
Infrastruktura, która to wspierała (pliki cookie, stabilna publiczność i linearna konsumpcja mediów) upada. Uwaga jest obecnie rozproszona pomiędzy twórcami, platformami, społecznościami i algorytmami. Technologie personalizacji dostarczają treści z niezwykłą precyzją, ale rzadko tworzą trwałe, wspólne zapotrzebowanie na dużą skalę.
Jednocześnie cykle trendów dramatycznie przyspieszyły, zmieniając sposób, w jaki konsumenci wchodzą w interakcję z markami. Angażują się z dowolnego miejsca, wychodzą w nieprzewidywalny sposób i wracają tylko wtedy, gdy przyciąga ich znaczenie, a nie przesłania. To, co zastąpiło lejek marketingowy, to coś, czego menedżerowie wciąż nie doceniają: kultura.
Kultura nie jest już wkładem marketingowym. Stał się systemem operacyjnym umożliwiającym rozwój.
Zastanówmy się, dokąd inwestycje już zmierzają. Z badania IAB z listopada 2025 r. wynika, że wydatki na reklamę ekonomiczną twórców w USA osiągną w tym roku 37 miliardów dolarów, czyli będą rosły około czterokrotnie szybciej niż całkowite wydatki na media. Prawie połowa największych marek traktuje obecnie współpracę z twórcami jako kanał obowiązkowy, a nie eksperymentalny.
Ta zmiana odzwierciedla głębszą prawdę. Popyt konsumencki w coraz większym stopniu kształtuje się w ekosystemach kulturowych, które wymuszają uczestnictwo. Spacer tunelem podczas ważnego wydarzenia sportowego może spowodować wyczerpanie się produktów w czasie rzeczywistym. Franczyza streamingowa, która integruje marki w postacie, historie i rozmowy społeczne, może z dnia na dzień przywrócić znaczenie marki. Twórca biegły kulturowo może przewyższyć wielomilionowy zakup mediów. Efekt jest już widoczny. Ciągły odrodzenie się New Balance, napędzane integracją ze sportem, modą uliczną i kulturą twórców, pomogło firmie rozwinąć się w globalną firmę o wartości prawie 8 miliardów dolarów, co w przybliżeniu podwoiło przychody od 2020 r., a jednocześnie radykalnie zwiększyło znaczenie dla pokolenia Z, co ilustruje, jak zinstytucjonalizowana strategia kulturalna może przełożyć się bezpośrednio na trwały wzrost udziału w rynku.
Super Bowl stanowi ostateczny dowód tej rzeczywistości. Pozostaje największą sceną kulturalną amerykańskiego handlu. Ujawnia to jednak także coraz większą lukę w możliwościach. Większość firm traktuje momenty kulturalne jak kampanie. Firmy, które dziś wygrywają, traktują kulturę jako podstawową zdolność biznesową. Takie marki jak New Balance, American Eagle, Gap Inc., Sephora, Liquid Death czy Spotify nie opierają się na sporadycznych hitach kulturowych. Projektują swoje organizacje tak, aby stale wykrywały sygnały kulturowe, tworzyły doświadczenia rezonujące kulturowo, mierzą wpływ w czasie rzeczywistym i skalują popyt w ekosystemach produktów, handlu i społeczności.
To rozróżnienie szybko staje się jedną z najważniejszych wad konkurencyjnych na współczesnych rynkach. W ciągu ostatnich dwudziestu lat większość wysiłków w zakresie transformacji przedsiębiorstw skupiała się w przeważającej mierze na efektywności kosztowej, fuzjach i przejęciach opartych na skali oraz modernizacji cyfrowej. Inicjatywy te często poprawiały produktywność i zyski dla akcjonariuszy, ale pozostawiały organizacje strukturalnie nieprzygotowane na rynki kształtowane przez fragmentaryczną uwagę, nadmiernie przyspieszone cykle trendów i nieliniowe kreowanie popytu.
Zbyt wiele firm w dalszym ciągu utknęło w miejscu, optymalizując przestarzałe systemy rozwoju zaprojektowane z myślą o stabilności, przewidywalności i skali mediów, a nie o przydatności, zwinności i płynności kulturowej. Ten rozdźwięk wyjaśnia, dlaczego kultura stała się priorytetem na poziomie dyrektorów generalnych i dlaczego przedsiębiorstwa z silną tradycją coraz częściej mają trudności z przełożeniem świadomości marki na trwały wzrost.
Zwycięskie firmy przeprojektowują swoje modele operacyjne w oparciu o kulturę jako strategiczny czynnik wzrostu. Rozbijają silosy między opowiadaniem historii a wydajnością, marką i handlem, realizacją produktu i marketingu oraz między wglądem a działaniem. Cykle decyzyjne stają się coraz krótsze. Zespoły są zorganizowane wokół fandomów, twórców i momentów kulturowych, a nie sztywnych struktur funkcjonalnych lub kanałów medialnych. Dane i analizy śledzą wskazówki kulturowe obok tradycyjnych wskaźników wydajności. Niektóre firmy podnoszą nawet przywództwo w dziedzinie kultury i rozrywki do kadry kierowniczej wyższego szczebla, co odzwierciedla znaczenie tych kompetencji dla wzrostu.
Kultura wzbudza uwagę. Treść generuje uczestnictwo. Twórcy przyspieszają wiarygodność. Handel potwierdza trafność. Społeczności wzmacniają znaczenie i cykl się powtarza. To nowy motor wzrostu. To jest to, co nazywam kulturowym kołem zamachowym, w którym wzrost jest mnożony poprzez pętle sprzężenia zwrotnego, a nie liniowe lejki.
Menedżerowie, którzy odrzucają kulturę jako nieuchwytną lub niekontrolowaną, nie rozumieją, jak zachowują się dzisiejsze rynki i konsumenci. Sygnały kulturowe należą do najpotężniejszych wczesnych wskaźników przyszłego popytu. Jednak wychwytywanie tych sygnałów i reagowanie na nie wymaga nowych możliwości, nowych sposobów pracy w całym przedsiębiorstwie, a często nowych partnerstw.
Kultura nie zastępuje strategii. Zmień sposób budowania i realizacji strategii. Firmy, które instytucjonalizują znaczenie kulturowe, w coraz większym stopniu zdobywają trwały udział w rynku.
Ironią jest to, że przewaga kulturowa staje się coraz trudniejsza – a nie łatwiejsza – do odtworzenia. Sztuczna inteligencja szybko utowarowia produkcję i dystrybucję treści. Brakuje zinstytucjonalizowanej inteligencji kulturowej: zdolności organizacyjnej do spójnej interpretacji sygnałów kulturowych i przekształcania ich w skalowalne wyniki biznesowe.
Tych umiejętności nie można nabyć z dnia na dzień ani zlecać na zewnątrz w nieskończoność. Muszą być świadomie zintegrowane ze sposobem działania przedsiębiorstw. W środowisku biznesowym, w którym tradycyjne przewagi konkurencyjne są coraz bardziej kruche, kultura wyłania się jako jeden z niewielu trwałych czynników generujących wartość biznesową.
Super Bowl pozostaje najdroższym megafonem na świecie. Prawdziwym pytaniem strategicznym jest to, które firmy pozostaną istotne kulturowo (i będą miały przewagę handlową) długo po ostatnim gwizdku.
Opinie wyrażane w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.
