Liderzy biznesu biją na alarm: spotkania przejęły kontrolę, a prawdziwa praca została w tyle. Dyrektor generalny Southwest Airlines, Bob Jordan, jako ostatni wypowiada się na temat tego zjawiska, argumentując, że wielu przywódców myli ciągłe spotkania z przywództwem.
„Kiedy zaczynasz, łatwo jest pomylić bycie zajętym i chodzenie na spotkania z przywódcami” – powiedział Jordan w panelu dyrektorów generalnych podczas szczytu DealBook w New York Times w grudniu 2025 r. „…Ponieważ wszyscy z pewnością stwierdzamy, że nie ma czasu na „pracę” i myli się spotkania z pracą”.
Z biegiem lat rozwiązanie Jordana stawało się coraz prostsze: chroń jego czas. Do 2026 r. Twoim celem jest zapewnienie całkowitej przejrzystości kalendarza w każdą środę, czwartek i piątek po południu, uniemożliwiając komukolwiek planowanie spotkań w tych godzinach.
Choć przyznaje, że niektórym menedżerom takie podejście może wydawać się „szalone”, powiedział, że dyrektorzy generalni są zatrudniani do wykonywania tylko tej pracy, którą sami potrafią wykonać, a to rzadko się zdarza, gdy utkną w spotkaniach równoległych.
„Dzięki temu możesz popracować nad rzeczami, nad którymi musisz popracować. Możesz pomyśleć o tym, co jest teraz ważne. Możesz zadzwonić do osób, z którymi chcesz porozmawiać” – dodał Jordan.
Takie podejście może się opłacić. Pomimo trudnego roku 2025 dla branży lotniczej spółka Southwest odnotowała niespodziewany zysk w swoim kwartalnym raporcie zysków za październik 2025 r. Rok do roku cena akcji spółki wzrosła o około 16,5%.
Fortune zwróciła się do Southwest Airlines z prośbą o dalszy komentarz.
Spotkania stały się zmorą zarówno pracowników, jak i pracodawców.
Jordan nie jest osamotniony w swojej frustracji. Spotkania stały się wspólnym problemem zarówno pracowników, jak i kadry kierowniczej.
Podczas pandemii spotkania nabrały roli niemal wspierającej emocjonalnie: były próbą zastąpienia interakcji osobistych w obliczu izolacji. Bez konieczności czekania na wolną salę konferencyjną, kalendarze szybko się zapełniały.
Jednak obecnie, jak wynika z badania Atlassian z 2024 r., w którym wzięło udział 5000 pracowników na czterech kontynentach, prawie 80% ludzi twierdzi, że tonie w tak wielu spotkaniach i rozmowach, że ledwo mają czas na prawdziwą pracę. W około 72% przypadków spotkania uważa się za nieskuteczne.
Ta reakcja skłoniła coraz większą liczbę menedżerów do agresywnego ograniczania (lub całkowitego eliminowania) spotkań z harmonogramów korporacyjnych, czasami tworząc dni całkowicie wolne od spotkań. Niektórzy eksperci ostrzegają jednak, że całkowite wyeliminowanie spotkań to strategia, która może wyeliminować poczucie przynależności do organizacji i na dłuższą metę przynieść efekt przeciwny do zamierzonego.
„Nie ma potrzeby całkowitego zakazywania spotkań. Robią to jedynie te nieefektywne i marnujące czas” – powiedział wcześniej Fortune Ben Thompson, dyrektor generalny i współzałożyciel Employer Hero.
Inni dyrektorzy generalni przyjęli własne, niekonwencjonalne podejście.
Na przykład dyrektor generalny Nvidii, Jensen Huang, nie organizuje spotkań jeden na jednego ze swoimi ponad 50 bezpośrednimi podwładnymi. Powiedział, że takie postępowanie nie tylko przeciążyłoby jego harmonogram, ale także spowolniłoby zdolność szerszego zespołu do stawiania czoła wyzwaniom, efektywnej pracy i utrzymywania przejrzystości.
„Naszą firmę zaprojektowano z myślą o elastyczności i możliwie najszybszym przepływie informacji. Aby ludzie czuli się wzmocnieni dzięki temu, co mogą zrobić, a nie dzięki temu, co wiedzą” – powiedział Huang na Uniwersytecie Stanforda w zeszłym roku.
Dyrektor generalny JPMorgan Chase Jamie Dimon przyjął bardziej zdecydowane podejście. W swoim corocznym liście do akcjonariuszy za rok 2025 wezwała pracowników do ponownego rozważenia, czy warto organizować zgromadzenia.
„Oto kolejny przykład tego, co nas powstrzymuje: spotkania. Spotkania zabijające” – napisał. „Ale kiedy tak się dzieje, muszą rozpocząć się na czas i zakończyć na czas, a ktoś musi je poprowadzić. Każde spotkanie musi mieć także cel i zawsze musi być sporządzona lista działań następczych”.
Wydajność stała się jeszcze większym priorytetem, ponieważ JPMorgan zmusił pracowników do powrotu do biura pięć dni w tygodniu. Spotkania, podkreślił Dimon, muszą przyciągać całą uwagę.
Wersja tej historii pierwotnie opublikowana na Fortune.com 15 grudnia 2026 r.
Więcej na temat przywództwa:
