Stanley Bergman dorastał w kraju, który nie miał dla niego sensu. Urodzony w Port Elizabeth w Republice Południowej Afryki, w rodzinie Żydów, którzy uciekli z nazistowskich Niemiec w 1936 r., dorastał w domu, w którym wyraźnie potępiano rasizm, a następnie każdego ranka chodził do szkoły, w której panowała segregacja ze względu na apartheid. Wrócił na robotnicze przedmieścia South End, które Bergman opisuje jako „w pełni funkcjonalne środowisko wielokulturowe” aż do 1963 roku, kiedy rząd ogłosił, że jest to obszar „tylko dla białych”, wydalił przyjaciół i sąsiadów ze względu na rasę, a ostatecznie zrównał go z ziemią. Wkrótce po tym, jak Bergman uzyskał stopień księgowego, on i jego żona Marion, lekarka pracująca wcześniej w czarnym miasteczku Soweto, wyjechali do Londynu, by rok później dotrzeć do Nowego Jorku.
Miał 26 lat. Przywiózł ze sobą filozofię przywództwa, która ukształtowała jego karierę i kadencję na stanowisku dyrektora generalnego Henry Schein, która zakończyła się na początku tego miesiąca po 36 latach na czele. (Fred Lowery został dyrektorem generalnym 2 marca, a Bergman pozostał prezesem). Bergman rozrósł się z regionalnego dostawcy usług stomatologicznych o przychodach 225 milionów dolarów do globalnego dystrybutora materiałów medycznych i dentystycznych generującego 13,2 miliarda dolarów rocznie, zajmującego 333. miejsce na liście Fortune 500. Wzrost ten przypisuje nie tylko przejęciom i innowacjom, ale także wartościom wpływu społecznego i filantropii.
Do pracy w firmie Long Island jako dyrektor finansowy przyciągnęło go w 1980 r. to, jak założyciele traktowali swoich pracowników.
„Wierzyli w powiązanie biznesu z wartościami społecznymi” – mówi o rodzinie Schein, która założyła firmę w 1932 roku. „Wszystko zaczęło się od Henry’ego. Pojechał na Florydę i przyniósł wszystkim pracownikom firmy Smuckers Jell-O. Było ich około 150. Na Boże Narodzenie każdy dostał skrzynkę wina, a na Święto Dziękczynienia – indyka. Jego żona Esther zajmowała się księgami. Pracowali ramię w ramię ze swoimi ludźmi i wiele robili w ramach filantropii”.
Syn Henry’ego, Jay Schein, który objął stanowisko dyrektora generalnego w 1980 r., kontynuował tę etos w widoczny i czasami kosztowny sposób. Kiedy w latach 80. XX wieku panował kryzys związany z HIV/AIDS, Jay polecił firmie opublikowanie podręcznika kontroli zakażeń dla dentystów. Przybyli na konwencję Amerykańskiego Stowarzyszenia Stomatologicznego w 1986 r. z przesłaniem „Sterylizuj tak, jakby od tego zależało twoje życie” i poproszono ich o opuszczenie. „Oskarżali nas o przesadę” – mówi Bergman. Kilka lat później dentysta David Acer został oskarżony o zarażenie kilku pacjentów poprzez zignorowanie protokołów bezpieczeństwa podczas rozwoju AIDS. Henry Schein miał rację. I sprzedaż wzrosła.
Firma Henry Schein dołączyła do listy Fortune 500 w 2004 roku, debiutując na 487. miejscu. Przez 21 lat z rzędu pojawiała się na liście najbardziej podziwianych firm świata magazynu Fortune. Odchodząc od roli dyrektora generalnego, Bergman wyciąga wnioski z następujących lekcji:
Wybierz cechy charakteru zamiast referencji. Jako początkujący dyrektor generalny Bergman otrzymał porady od mentora firmy Abbott dotyczące budowania zespołu. „Powiedział: «Kto jest dla ciebie najlepszą osobą w kontaktach z ludźmi?» Powiedziałem: „Jimmy, księgowy, ale on nie ma pojęcia o branży dentystycznej”. Jego odpowiedź: „Nauczy się”. To stworzy zespół” – mówi Bergman. Jego prawnik został szefem strategii, dyrektor magazynu został szefem zasobów ludzkich. Bergman zatrudnił ze względu na wartości i umiejętności interpersonalne, wiedząc, że w pracy może rozwinąć wiedzę dziedzinową. „Chodzi o pracę zespołową”. W czasach szybkich zmian wiedza specjalistyczna w danej dziedzinie może stać się przestarzała, w przeciwieństwie do charakteru i zdolności do uczenia się.
Dywersyfikuj i deleguj. „Zawsze otaczałem się ludźmi, którzy mają odmienne zdanie. Nasz dyrektor finansowy jest osobą najbardziej konserwatywną. Nasz dyrektor ds. strategii jest osobą najbardziej liberalną. Sukces Henry’ego Scheina polegał na tym, że obie strony mogły się dogadać” – powiedział. „Najważniejsze jest, aby zespół współpracował. Nigdy nie przełamałem impasu. Zachęcam jednego do rozmowy, rozwiązania problemu i przyjścia do mnie z planem, mówiąc, że nigdy nie muszą uzyskać mojej zgody. Jeśli oboje się zgodzą, mogą to zrobić”.
Postaw na zwycięzców i partnera, aby się rozwijać. Oprócz decentralizacji centrów dystrybucyjnych Bergman wiedział, że aby się rozwijać, musi działać globalnie. Zaczęło się od uproszczenia swojej oferty: „Istniało około 900 systemów oprogramowania dentystycznego, więc zdecydowaliśmy się wybrać jeden i uczynić go liderem” – powiedział. Następnie rozszerzył swoją działalność poprzez spółki joint venture i zawarł dziesiątki transakcji z ludźmi znającymi lokalne rynki. „Zdobyliśmy doświadczenie dzięki wspólnym przedsięwzięciom, utrzymaliśmy zaangażowanie tych przedsiębiorców, a następnie zbudowaliśmy wokół nich platformy”.
Zdefiniuj swoją firmę wokół tego, komu służysz. „Jedynym sposobem na osiągnięcie sukcesu w tym środowisku nie jest cena, ale wartość: jak możesz pomóc profesjonalistom w zapewnieniu lepszej higieny jamy ustnej, jednocześnie pomagając im w prowadzeniu bardziej wydajnej praktyki?” – powiedział Bergman. Rodzaje wytwarzanych przez nich produktów i sprzedawanych przez nich usług oraz sposób ich świadczenia będą się zmieniać wraz ze zmianą potrzeb klientów. „Henry Schein nie będzie pracował w branży, w której jesteśmy dzisiaj”.
Wnieś swój wkład w społeczeństwo. „Składa się z pięciu elementów: ludzi, którzy dostarczają nam produkty, naszych klientów, naszego zespołu, naszych inwestorów i naszego zaangażowania na rzecz społeczeństwa. Jeśli uda nam się połączyć wszystkie pięć elementów (nie jest łatwo je za każdym razem dopasować), myślę, że jest to przepis na sukces” – mówi. Ten ostatni jest ważny, aby służyć pozostałym czterem. Jeden przykład: inicjatywa Henry’ego Scheina „Podaruj uśmiech dzieciom” wspólnie z Fundacją ADA, rozpoczęta w 2003 r., zrzesza 6500 dentystów i 30 000 dentystów, którzy co roku zapewniają bezpłatne badania stanu zdrowia jamy ustnej ponad 300 000 dzieci.
Zespół sprzedaży Henry’ego Scheina organizuje sale, spędza czas z dentystami, odwiedza szkoły dentystyczne i buduje relacje. Współpracują z ponad 100 partnerami z organizacji pozarządowych na całym świecie w zakresie dostępu, polityki, innowacji, zrównoważonego rozwoju i wzmacniania pozycji ponad 25 000 pracowników Henry Schein. Pomaga odpowiedzieć na pytanie, które Bergman prosi swoich liderów, aby zastanowili się nad nimi wraz ze swoimi zespołami: „Czy mogą realizować swoje zawodowe marzenia w środowisku, w którym czują, że wnoszą wkład w społeczeństwo?”
Zrób czyste wyjście. Około 18 miesięcy przed ogłoszeniem przejścia na emeryturę Bergman zdecydował się zaprzestać rozwoju i skupić się na integracji tego, co już istniało. „Mogliśmy przejść do innych części tej historii” – mówi. „W pewnym momencie powiedziałem: przestańmy dodawać nowe rzeczy i weźmy to, co mamy, i skonsolidujmy to”. Chciał, aby jego następca miał swobodę w realizacji swojej wizji w sprawnie działającym biznesie, zamiast łączyć przejęcia, których mógł nie chcieć, lub kończyć rzeczy, których nie zaczął. A Bergman wiedział, że nie powinien sam wybierać następcy. „Zarząd przeprowadził niezależny proces i mieliśmy szczęście, że znaleźliśmy Freda, którego nazwałem igłą w stogu siana” – powiedział, odnosząc się do doświadczenia Lowery’ego w nadzorowaniu ogromnej działalności firmy Thermo Fisher Scientific w zakresie dystrybucji opieki zdrowotnej. „Obydwoje zajmujemy się lodami i oferujemy lody o różnych smakach”.
Sądząc po fundacji rodzinnej Lowery’ego i jego publikacjach na przestrzeni lat, prawdopodobnie ma on podobne podejście również w kwestii filozofii przywództwa. Jak Lowery powiedział w przemówieniu inaugurującym rok 2020 na swojej macierzystej uczelni, Tennessee Tech University: „Wygrywa ten, kto pomoże największej liczbie ludzi”.
