Rozważ spotkanie. Utalentowany pracownik, któremu poświęciłeś czas na rekrutację, przeszkolenie i awans, był bezczynny przez dwa kwartały. Prowadzisz rozmowę: oczekiwania, plany rozwoju, być może ścieżka poprawy wydajności. Ona kiwa głową, zgadza się i obiecuje poprawę. Nic się nie zmienia. Czego nie powiedziałeś? Istnieje wersja tej rozmowy, której nikt z was nigdy nie będzie miał: nie jestem tu, bo chcę. Jestem tu, ponieważ moja córka ma astmę, a mój mąż pracuje na własny rachunek, a jego plan ubezpieczeniowy to jedyna rzecz, która stoi między nami a bankructwem medycznym. Zrobię dokładnie tyle, żeby mnie nie zwolnili. Nie mam realistycznej motywacji, aby zrobić więcej.
To spotkanie nie jest problemem kulturowym. To nie jest problem zarządzania. To jest struktura gry, w którą się gra.
W Stanach Zjednoczonych pracodawcy dysponują zasobami, których nie zapewnia im żadna inna rozwinięta gospodarka: możliwością powiązania dostępu rodziny do opieki zdrowotnej z ciągłym przestrzeganiem zasad przez pracownika. Ta asymetria ma swoją nazwę w teorii gier i nie jest nią „zyski”. To jest przymus.
Kiedy modelujesz jakiekolwiek asymetryczne negocjacje, tak jak to robię w przypadku US Naval War College, wyłania się ten sam schemat: gdy jedna strona ma dźwignie, których druga nie może dorównać, racjonalna strategia strony słabszej jest zawsze identyczna: minimalizuj ryzyko narażenia, przestrzegaj na najniższym akceptowalnym poziomie i wyjdź przy pierwszej okazji. Relacja pracodawca-pracownik ma taką strukturę. Natomiast w Stanach Zjednoczonych pracodawcy mają do dyspozycji dźwignię, jakiej nie oferuje im żadna inna rozwinięta gospodarka.
Sytuacja zakładników, a nie zysk
W Wielkiej Brytanii, Niemczech, Japonii, Kanadzie, Francji i Australii pracodawca nie może zagrażać dostępowi Twojej rodziny do opieki zdrowotnej, ponieważ nigdy nie miał on prawa jej udzielać ani odmawiać. Zdrowie wiąże się z obywatelstwem, a nie z ofertą pracy. Stracisz pracę w Londynie i stracisz dochody. Jeśli stracisz pracę w Louisville, stracisz dochody i pediatrę swojego dziecka.
Istnieje różnica pomiędzy menadżerem, który może zagrozić Twojej premii, a menadżerem, który może zagrozić dostępowi Twojego dziecka do onkologa. Pierwszym z nich jest ciśnienie. Drugi to sytuacja zakładników. W Stanach Zjednoczonych Twój pracodawca stanowi bezpośrednie i wiarygodne zagrożenie dla dobrego samopoczucia fizycznego Ciebie i Twoich bliskich. Nie nazywamy tego zagrożeniem. Nazywamy to „pakietem korzyści”. Jednak strukturalna rzeczywistość jest taka, że dostęp Twojego dziecka do opieki zdrowotnej zależy od tego, czy w dalszym ciągu będziesz spełniać oczekiwania swojego przełożonego. W żadnych negocjacjach, które modelowałem, nie jest to korzyść. To zakładnik.
System powstał jako alternatywne rozwiązanie w czasach wojny. Kiedy płace były zamrożone, firmy rywalizowały o nieliczną liczbę pracowników objętych ubezpieczeniem zdrowotnym. Podczas II wojny światowej, gdy płace zostały zamrożone na mocy mandatu federalnego, firmy rywalizowały ze sobą, aby odstraszyć pracowników, oferując ubezpieczenie zdrowotne – świadczenie, które rząd wyłączył spod kontroli płac. W ciągu ośmiu dekad to, co na początku było po cichu zachętą, stało się czymś więcej: najbardziej strukturalnie przymusową dźwignią amerykańskiego zatrudnienia.
Dlaczego inicjatywy angażujące nie działają
Amy Edmondson, profesor w Harvard Business School, na podstawie dziesięcioleci badań zespołowych wykazała, że bezpieczeństwo psychiczne jest najsilniejszym czynnikiem predykcyjnym wyników zespołu. Ona ma rację. Ale nie można budować bezpieczeństwa psychicznego w ramach negocjacji w sprawie zakładników. Warunkiem prawdziwego zaufania jest wzajemna wrażliwość: ufam ci na tyle, że możesz mnie skrzywdzić, a ty tego nie robisz. Ta wzajemna wrażliwość jest siłą napędową uznaniowych wysiłków. To jest różnica między pracownikiem, który się angażuje, a tym, który dostarcza. I nie da się tego zbudować z kimś, kogo rodzinną opiekę medyczną masz w ramach gwarancji. Każda inicjatywa kulturalna, każda ankieta dotycząca uczestnictwa, każda impreza z pizzą opiera się na architekturze przymusu i niczego nie zmienia.
Dowody: blokada pracy, ACA i wielka rezygnacja
Ekonomiści mają nazwę na to, co produkuje ta architektura: lokaut pracowniczy. Zjawisko to – pracownicy pozostają na stanowiskach, z których chcą odejść, ponieważ odejście oznacza utratę opieki zdrowotnej – bada się od lat 90. XX wieku. To nie jest metafora. Kiedy ustawa o przystępnej cenie stworzyła rynkową alternatywę dla ubezpieczenia pracodawcy, badacze udokumentowali rezultat: wymierny wzrost mobilności zawodowej, samozatrudnienia i przedsiębiorczości. ACA nie zmieniła wynagrodzeń, kultury ani jakości zarządzania. Dźwignia została osłabiona i zachowanie uległo zmianie.
Wielkie Wyrzeczenie uczyniło ten sam mechanizm widocznym na skalę. Płatności stymulacyjne zmniejszyły zależność od dochodów. Praca zdalna zakłóciła presję społeczną. Rynek ACA oferował częściową, niedoskonałą, ale realną alternatywę dla ubezpieczenia pracodawcy. Na krótki okres dźwignie przymusu zostały osłabione zewnętrznie, nie z wyboru pracodawcy, ale z powodu okoliczności. Biuro Statystyki Pracy odnotowało najwyższy w swojej historii wskaźnik odejścia pracowników: 3% w listopadzie 2021 r., co odpowiada 4,5 mln osób odchodzących z pracy w ciągu jednego miesiąca. Kiedy zamieszanie minęło, wróciły stare terminy. Wskaźnik rezygnacji spadł. Mechanizm był widoczny przez cały czas. Pracodawcy po prostu nie zwracali na to uwagi.
Co naprawdę zrobiło Costco
Roczna rotacja pracowników Costco wynosi 7%. Średnia w branży detalicznej wynosi ponad 60 proc. Konwencjonalne wyjaśnienie jest takie, że Costco dobrze płaci. On to robi. Ale to samo robią inne firmy, które tracą pracowników. To, co tak naprawdę zrobiło Costco, polegało na demontażu mechanizmu opieki zdrowotnej w systemie. Zapewniał zasięg tak kompletny i przystępny, że przestał pełnić funkcję zagrożenia. Dźwignia nadal istnieje. Costco po prostu zobowiązało się w sposób wiarygodny nie przypominać o tym. W rezultacie pracownicy pozostają w firmie, ponieważ tak decydują, a nie dlatego, że utknęli w pułapce. Wszystkie firmy mają dostęp do tego ruchu strukturalnego. Większość decyduje się tego nie robić, ponieważ trzymanie dźwigni daje poczucie mocy. Tak nie jest. To najdroższa strategia zarządzania na świecie, a płacisz za nią każdym zwolnionym pracownikiem, każdą osobą, która po cichu odchodzi, i każdą rozmową kwalifikacyjną, która mówi dokładnie, co jest nie tak.
Co możesz zrobić przed zmianą systemu
Co więc właściwie robią pracodawcy? Nie da się zreformować amerykańskiej opieki zdrowotnej w pojedynkę. Możesz jednak przestać wykorzystywać przymusową dźwignię, jaką oferuje ci system.
Jeżeli należysz do zarządu, zacznij od najbardziej strukturalnie istotnego dostępnego środka: zapewnienia ubezpieczenia w okresie przejściowym. Już pierwszego dnia powiedz pracownikom, że jeśli odejdą dobrowolnie i cieszą się dobrą opinią, zapewnisz im opiekę zdrowotną przez sześć miesięcy. To jest totalna inwestycja strukturalna: nie edukowanie ludzi o wyjściu, ale jego finansowanie. Wydaje się to ogromnie sprzeczne. To kosztuje prawdziwe pieniądze. Kosztuje to również mniej niż zastąpienie pracownika, który odszedł, ponieważ poczuł się pośrednio zagrożony, co SHRM szacuje na od 50% do 200% rocznego wynagrodzenia, w zależności od stanowiska.
Jeśli kierujesz działem HR lub zasobami ludzkimi, idź dalej, niż myślisz, że powinieneś. Dotuj COBRA dla odchodzących pracowników. COBRA istnieje w teorii; jego koszty są tak wysokie, że prawie nikt z niego nie korzysta, co oznacza, że „wyjście” pracodawców z opieki zdrowotnej jest funkcjonalnie murem. Objęcie opieką pracowników, którzy odchodzą w dobrej kondycji na okres od trzech do sześciu miesięcy, jest prawie na pewno tańsze niż ich zastępowanie i stanowi wyraźny sygnał: nie znajdziemy Cię.
Jeśli masz pole manewru, idź jeszcze dalej. Uprawnienie do świadczeń oddzielonych od wielkości zatrudnienia w oparciu o progi godzinowe pełnego etatu. Próg łączy opiekę zdrowotną nie tylko z zatrudnieniem, ale także z przestrzeganiem harmonogramów. Usuń go, a jednocześnie osłabisz dwie dźwignie przymusu.
Jeśli będziesz zarządzać ludźmi, jutro będziesz mógł zrobić coś, co nic nie kosztuje i co pokaże wszystko. Zorganizuj warsztaty dotyczące umiejętności czytania i pisania na temat korzyści. Nie skupiaj się na funkcjach swojego planu; Skoncentruj się na całkowitym obrazie możliwości Twoich pracowników. Poprowadź ich przez rynek ACA. Wyjaśnij COBRA prostym językiem. Pokaż im, jak na pewno będzie wyglądał ich wizerunek, jeśli odejdą. To brzmi jak dawanie ludziom zestawu narzędzi do wyjścia. Jest to najskuteczniejszy dostępny dla Ciebie środek budowania zaufania.
Kiedy pokazujesz komuś drogę wyjścia i sprawiasz, że jest mniej przerażająca, przekazujesz coś, czego nie jest w stanie uchwycić żadna ankieta angażująca: wiemy, że system trzyma nas jako zakładników, i nie chcemy go wykorzystywać. Menedżer, który wręcza swojemu zespołowi mapę wyjścia i obserwuje, że większość z nich i tak zostaje, zrobił coś, czego zarząd, konsultant ds. kultury i platforma zaangażowania nie są w stanie zrobić. zastąpił zgodność z wyborem.
Pracownik z astmatyczną córką siedzi teraz naprzeciwko ciebie. Radzi sobie dokładnie tak samo dobrze jak zakładnik: wystarczy, by przeżyć. Pytanie nie brzmi, jak to zaangażować. Pytanie brzmi, czy jest skłonny do rozbrojenia.
Opinie wyrażane w komentarzach na stronie Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania firmy Fortune, Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych, Naval War College ani jakiejkolwiek agencji rządowej USA.
Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com
