4 stycznia 2023 roku spółka GE HealthCare Technologies (nr 219 na liście Fortune 500) zadebiutowała jako niezależna spółka publiczna na giełdzie Nasdaq. Od tego czasu jej akcje wzrosły o prawie 50%. Była to pierwsza z trzech firm wydzielonych po rozpadzie General Electric, konglomeratu założonego na wynalazkach Thomasa Edisona, który wszedł na giełdę w 1892 roku i cztery lata później stał się jednym z 12 pierwotnych składników indeksu Dow Jones Industrial Average. (GE Vernova nr 130 i GE Aerospace nr 118 weszły na giełdę na nowojorskiej giełdzie w kwietniu 2024 r.)
Dyrektor generalny GE HealthCare, Peter J. Arduini, człowiek wybrany na kierownictwo firmy generującej 20 miliardów dolarów rocznie, rozmawiał z „Fortune” o tym, jak otwiera nowy rozdział dla firmy zajmującej się cyfrowym zdrowiem i technologią medyczną, opierając się na dziedzictwie GE.
Wywiad ten został zredagowany i skrócony dla przejrzystości.
Początkowo pracowałeś w GE za czasów Jacka Welcha, począwszy od 1990 r., a odszedłeś kilka lat po objęciu kierownictwa przez Jeffa Immelta. Jak myślisz, co wyróżniało GE?
Pracowałem wtedy w Proctor & Gamble i nie lubiłem branży spożywczej. Zadzwonił do mnie ktoś, kto powiedział mi o doskonałych możliwościach w dziedzinie technologii i globalnego biznesu w ówczesnej firmie o nazwie GE Medical Systems. Wtedy nawet nie wiedziałem, że GE prowadzi działalność medyczną.
Pracując w GE w tamtych czasach, wraz z rozwojem przywództwa, można było przyjąć na siebie większą odpowiedzialność już w bardzo młodym wieku; Patrzę wstecz i mówię, że prawdopodobnie w zbyt młodym wieku. Ale była to jedna z tych nielicznych firm, w których stawiano odważne zadania i oferowano szeroką gamę potencjalnych możliwości, z których można było skorzystać. Nauczyłeś się prowadzić firmę na sposób GE. Szczerość i otwartość na temat tego, co działa, a co tak naprawdę nie przenika, jak postępować właściwie. To była trudna kultura, ale wiedziałeś, że to uczciwa kultura i to właśnie sprawiło, że Jack odniósł sukces.
Co skłoniło Cię do powrotu po Twoim odejściu w 2005 roku?
Headhunter zadzwonił i powiedział: (wówczas dyrektor generalny GE) Larry Culp chce z tobą porozmawiać. A ja na to: „Nie wiem, czy naprawdę jestem zainteresowany powrotem do GE”. Żona przekonała mnie, żebym zadzwonił ponownie. Rozmawiałem ze skautem, a on powiedział: „No cóż, przekażę to Larry’emu”. Dosłownie 10 minut później dostałem SMS-a o treści: „Hej, Pete, tu Larry Culp”. Bardzo chciałbym z tobą porozmawiać. Odpisałem mu na SMS-a: „No cóż, mogę się połączyć z twoim asystentem”. W tym momencie Larry powiedział: „Hej, masz teraz pięć minut?” To jest esencja Larry’ego; To twardo stąpający po ziemi facet, bardzo skupiony i bardzo celowy.
Czy te pięć minut przekonało Cię do podjęcia tej pracy?
Prawdopodobnie było ich więcej niż pięć, ale szczerze mówiąc, ich wpływ i przywództwo zrobiły różnicę. Była to szansa na utworzenie trzech odrębnych spółek i wprowadzenie tej spółki na giełdę. Byłem bardzo zainteresowany i bardzo podekscytowany.
Dlaczego bycie niezależną firmą miało sens dla GE HealthCare?
Wszystko ma swój cykl. Po stronie technologii i rynku nastąpiły bardzo szybkie zmiany i ewolucja, a nowi konkurenci wkraczali na nowe rynki. Kiedy pracujesz w większej firmie, w wielu przypadkach decyzje trwają dłużej. W naszej działalności ważna jest koncentracja. Jest to sygnał do szumu; Chcesz więcej sygnału, mniej hałasu. W większej firmie musi być trochę więcej hałasu.
Ostatnie trzy lata to ciekawy czas dla technologii medycznej. Patrząc wstecz, co przeceniłeś, a czego nie doceniłeś?
Na poziomie makro spójrz na środowisko, pomiędzy rynkiem chińskim, który zawsze odnotowywał dwucyfrowy wzrost, lub zmieniającym się otoczeniem geopolitycznym, a tym, jak musimy zmienić nasze łańcuchy dostaw ze względu na cła. To niezaplanowane wydarzenia, podczas których zadajesz sobie pytanie: Czy masz odpowiednich ludzi? Czy masz system zarządzania, który poradzi sobie z szybkością zegara i różnicowaniem? Czy posiadasz odpowiednią zdolność przetwarzania innowacji? Jeśli nie masz innowacji, trudno jest uzyskać cenę, trudno utrzymać uczestnictwo, trudno się rozwijać. W ramach zintegrowanego modelu GE byliśmy czymś w rodzaju dojnej krowy. Nie głodowaliśmy, ale nie mieliśmy też funduszy, aby przewodzić innowacjom. Powiedziałbym więc, że jedną z rzeczy, które według mnie zrobiłem dobrze (i, jak większość mojej zasługi, wynika z słuchania ludzi mądrzejszych od ciebie i posiadania pokory, aby zrozumieć, że tak właśnie jest) jest skłanianie się ku innowacjom.
Myślisz o tym, jakich produktów będziesz potrzebować za cztery lata i finansujesz je maksymalnie, bo takie są zasady gospodarstwa. Musisz zasiać nasiona w ziemi. Muszą kiełkować. Musisz sprawić, aby rośliny rosły, aż pojawią się owoce. W naszej branży jest to cykl trwający od trzech do pięciu lat.
„Postanowiliśmy stworzyć świat, w którym opieka zdrowotna nie ma granic, a dużą częścią tego było stwierdzenie, że czujemy się zaszczyceni wiedząc, że nie znamy odpowiedzi na wszystkie pytania”. Peter J. Arduini, dyrektor generalny GE HealthCare
Myślę, że nasze zespoły wykonały naprawdę dobrą robotę, koncentrując się od samego początku na dokonywaniu właściwych inwestycji. Na przykład w 2018 roku wydaliśmy prawdopodobnie od 750 do 800 milionów dolarów na badania i rozwój. Prace badawczo-rozwojowe przekroczą w tym roku 1,4 miliarda dolarów. Dlatego zasadniczo podwoiliśmy inwestycje w badania i rozwój. W innych obszarach tniemy koszty i upraszczamy część firmy.
Poprzez techniki odchudzonej produkcji?
Zmieniliśmy część organizacji terenowej, około 40% na 50% liderów. Wspieramy talenty we wszystkich obszarach i spędziłem dużo czasu na tym, jaka jest nasza wizja, jakie są nasze wartości i czy mamy odpowiednich ludzi, którzy mogą temu sprostać. W ciągu ostatnich kilku lat poczyniliśmy naprawdę duże postępy w zakresie tego, co nazywamy naszym systemem zarządzania pulsem, który tak naprawdę polega na wdrażaniu zasad Lean w sposobie prowadzenia firmy. Jak wygląda codzienne zarządzanie na różnych poziomach organizacji? Jaka jest standardowa praca, którą należy wykonać we wszystkich obszarach, stosując Kaizen i realnie angażując pracowników klienta w podejmowanie decyzji?
Larry Culp jest wielkim zwolennikiem Kaizen i myślę o reputacji GE w promowaniu Six Sigma. Jakbyś powiedział, że zmieniła się kultura bycia niezależną firmą?
Próbowałem wykorzystać GE z przeszłości i wziąłem to, co było naprawdę dobre: jak myślimy o dystrybucji przywództwa, jak naprawdę mówimy o rozwijaniu liderów, jak zbudowaliśmy nasz własny wirtualny uniwersytet rozwoju w Crotonville. Model GE był naprawdę znakomity i szczerze mówiąc, zanim Larry wrócił, część z nich uległa rozpuszczeniu. Właściwie nawet nie robiliśmy recenzji występów w ten sam sposób i on to zapamiętał.
Powiedziałbym nawet, że wrócę do niektórych narzędzi z okresu Jacka Welcha. Są rzeczy, które zrobiliśmy bardzo dobrze i które chcemy wykorzystać w bardziej współczesny sposób. Jako przykład uważam, że Crotonville było fantastycznym miejscem do szkolenia i rozwoju. W dzisiejszym świecie niepraktyczne jest sprowadzanie wszystkich do północnej części stanu Nowy Jork, ale możemy skorzystać z narzędzi i możliwości i odtworzyć je w środowiskach wirtualnych i innych na całym świecie.
W służbie zdrowia mieliśmy własny sposób myślenia o procesie innowacji i było to coś, co nazywano produktem globalnym. W pewnym sensie zniknęło w ciągu ostatniej dekady, a ja je wskrzesiłem, ale w nowym formacie: bardziej cyfrowym, bardziej połączonym… od diagnozy po terapię, działanie, śledzenie i przepływ pieniędzy. Integracja przetwarzania w chmurze i sztucznej inteligencji. Analizujemy cały stos firmy. To dla nas zmieniło zasady gry: przejmowanie cennych zasobów i ich przenoszenie.
Jaka jest wizja?
Postanowiliśmy stworzyć świat, w którym opieka zdrowotna jest nieograniczona, a dużą częścią tego było powiedzenie, że czujemy się pokorni, wiedząc, że nie znamy odpowiedzi na wszystkie pytania. Chcemy współpracować z klientami, aby wspólnie rozwiązywać problemy, co ponownie leży u podstaw podejścia Lean. Przywództwo służebne odgrywa w tym dużą rolę, co wywraca piramidę do góry nogami. Moją pracą jest pomaganie innym w wykonywaniu ich pracy. Wszyscy jesteśmy skupieni na kliencie. Wszyscy jesteśmy skupieni na pacjencie. Spędzamy dużo czasu na rozmowach o przedsiębiorczości, ponieważ w naszej branży odniesiemy sukces dzięki szerszemu ekosystemowi. Nie musimy wszystkiego posiadać, nie musimy robić wszystkiego, ale musimy być bardziej kreatywni. Mówimy o pracy zespołowej i zespołach włączających. W rzeczywistości zachęcamy, nagradzamy i doceniamy ludzi za to, jak dobrze żyją zgodnie z tymi wartościami.
Krajobraz zmienił się dla globalnych firm. Gdzie widzisz obecnie największe wyzwania i możliwości?
Jeśli pomyślę o technologii medycznej jako o branży, jest to amerykańska perełka. Mimo to ponad 70% produktów wytwarzanych jest w Stanach Zjednoczonych, większość własności intelektualnej, technologia jest tutaj. Dlatego ważne jest, aby nasza polityka rządowa to chroniła lub ulepszała.
Spędziliśmy dużo czasu, próbując wyjaśnić tę sprawę i myślę, że w większości została ona usłyszana. Obecność na całym świecie, produkcja oraz badania i rozwój są bardzo istotne, ponieważ nie da się sprawić, by wszystko w Stanach Zjednoczonych było konkurencyjne. W świecie po pandemii nie można mieć jednego zintegrowanego punktu kontroli dla wszystkich łańcuchów dostaw. Wielu z nas zwykło mawiać, że jest to najtańsze miejsce, w którym można to kupić lub najlepsza jakość, wtedy wyprodukowalibyśmy to w jednym miejscu i wysłalibyśmy na cały świat. Podczas pandemii odkryliśmy, że to po prostu nie jest model, który się sprawdza.
Coraz więcej amerykańskich produktów i ich podzespołów sprowadzamy do Ameryki Północnej. W Chinach wysyłaliśmy 75% produktów z różnych części świata. Obecnie produkujemy 85%, prawie 90% produktów w Chinach, dla Chin.
Dlaczego chcesz być w Chinach?
Spójrz, jest 1,4 miliarda ludzi, z czego 400 milionów ma rozsądne dochody. Często o tym zapominamy. Wiesz, jesteśmy narodem liczącym 375 milionów ludzi i możesz ocenić, jak dobra jest nasza opieka. W Chinach nadal żyje miliard ludzi, którzy nie mają odpowiedniej opieki, więc w pewnym momencie będzie to największy rynek opieki zdrowotnej. Mocno wierzę, że im bardziej w harmonii z Chinami i Stanami Zjednoczonymi będziemy współpracować, tym bardziej pomożemy światu. I szczerze mówiąc, dla firm takich jak nasza, osiągnięcie pełnego potencjału jest naprawdę koniecznością.
Bywał w firmach zwanych obozami szkoleniowymi dla liderów. Chciałbym poznać Twoje refleksje na temat Twoich wyników jako dyrektora generalnego w ciągu ostatnich trzech lat.
Myślę, że autentyczność jest niezwykle ważna. Jeśli to konieczne, potrafię być ekstrawertykiem, ale zazwyczaj jestem bardziej introwertykiem. W dzisiejszym świecie, w którym mamy młodszą bazę pracowników, bycie z przodu i przemawianie w roli lidera wyższego szczebla (niekoniecznie lidera charyzmatycznego, ale osoby bezpośrednio komunikującej się z ludźmi) jest bardzo ważne. Media społecznościowe uzyskują więcej odczytów od Twoich pracowników niż nawet część komunikacji wewnętrznej. To rzeczywistość.
Myślę, że umiejętność docierania do ludzi na wiele różnych sposobów ma kluczowe znaczenie w prowadzeniu firmy. Bardzo ważne jest także skupienie się na misji firmy i jej przyczynach oraz pomaganie ludziom w zrozumieniu dlaczego. Następnie istnieje klasyczny stary sposób włączania klientów do historii i mówienia o tym, jak zmieniło się życie pacjenta. To może być twoja matka, twój ojciec przy tym stole. Im bardziej możesz umożliwić ludziom przestrzeganie tych wartości, tym sposobem osiągamy doskonałość.
