Dzień dobry. FedEx rozpoczyna, jak to określił dyrektor finansowy John Dietrich, „nową erę tworzenia wartości”, ograniczając duże wydatki kapitałowe i podwajając zasoby sieci, danych, sztucznej inteligencji i zaostrzając dyscyplinę finansową, aby osiągnąć swoje cele na rok 2029.
W zeszłym tygodniu podczas swojego Dnia Inwestora w 2026 r. FedEx (49. miejsce na liście Fortune 500) prognozował 4% roczny wzrost przychodów do 98 miliardów dolarów (z wyłączeniem FedEx Freight) w latach 26–2029, 8 miliardów dolarów dochodu operacyjnego i 6 miliardów dolarów skorygowanych wolnych przepływów pieniężnych do 2029 roku.
Tłem jest wolniejszy rynek przesyłek, znormalizowany popyt w handlu elektronicznym, nierówny handel światowy i więcej opcji dostawy dla dużych klientów. FedEx koncentruje się teraz na zwrotach, a nie tylko na wzroście przychodów.
Zamiast rozwijać swoją sieć, która już przesyła 17 milionów paczek dziennie i towary o wartości około 2 bilionów dolarów rocznie, FedEx planuje efektywniej na tym zarabiać, powiedział mi Dietrich. Priorytety to ekspansja marży, wzrost dochodu operacyjnego, niższa kapitałochłonność i docelowy ROIC na poziomie 11%. Wolne przepływy pieniężne pozostają kluczowe, przy wydatkach kapitałowych sięgających blisko 4% przychodów, a nakładach kapitałowych na samoloty ograniczonych do 1 miliarda dolarów rocznie.
Wyeliminuj koszty strukturalne o wartości 4 miliardów dolarów
Dużą częścią zmiany koncentracji jest integracja operacyjna. FedEx łączy usługi Express i Ground w ramach ujednoliconej struktury „Jeden FedEx” w ramach sieci 2.0, dążąc do obsługi „jednej okolicy, jednej ciężarówki”, a nie obsługiwania równoległych tras. Oznacza to konsolidację obiektów, transportu liniowego, zaopatrzenia i planowania kapitałowego.
To nie jest proste. Ekspresowe i naziemne działają inaczej, mają różne struktury kosztów i modele usług. Połączenie ich bez zakłócania pracy klientów będzie jednym z najcięższych testów wydajności firmy.
FedEx zyskuje przewagę, rozwijając swój wieloletni program DRIVE. Ponad 4 miliardy dolarów oszczędności strukturalnych uzyskanych w ramach programu odzwierciedla łączną kwotę uzyskaną w latach podatkowych 2024 i 2025. W miarę skalowania Sieci 2.0 FedEx spodziewa się, że do końca 2026 r. wygeneruje się około 1 miliard dolarów trwałych oszczędności, a łącznie około 2 miliardy dolarów do końca 2027 r., przy jednoczesnym osiągnięciu rekordowego poziomu wydatków kapitałowych w przychodach.
„Poczyniliśmy ogromne postępy w ustalaniu kluczowych wskaźników wydajności oraz mierzeniu wyników operacyjnych i finansowych, co umożliwia podejmowanie lepszych decyzji biznesowych” – powiedział Dietrich. Posiadanie czystych i wiarygodnych danych jest niezbędne.
Kilka kluczowych lekcji? Wyjaśnił, że silny i zdyscyplinowany dział zaopatrzenia ma kluczowe znaczenie w związku z przejściem z dwóch organizacji zakupowych do jednego scentralizowanego zespołu, który wykorzystuje całą siłę nabywczą FedEx. Alokacja kapitału również została scentralizowana, a rada ds. przeglądu kapitału bada duże projekty, które wymagają jasnych uzasadnień biznesowych i przewidywanych zysków, powiedział.
AI, ale z barierami
Jeśli sieć fizyczna jest szkieletem, dane i sztuczna inteligencja to układ nerwowy. FedEx wykorzystuje sztuczną inteligencję do prognozowania, planowania scenariuszy, analiz FP&A, przetwarzania faktur, konserwacji predykcyjnej i optymalizacji tras, powiedział Dietrich. Jednak liderzy nalegają, aby przed skalowaniem każdy projekt sztucznej inteligencji spełniał te same standardy finansowe, co każda inna inwestycja, powiedział.
Przekształcenie projektów pilotażowych AI w wymierne zyski pozostaje wyzwaniem, dlatego firma kładzie nacisk na rygor finansowy przed rozpoczęciem skalowania. Edukacja w zakresie sztucznej inteligencji jest priorytetem.
„Mam 25-letniego syna, któremu nieustannie mówię, że należy nadążać za sztuczną inteligencją, w przeciwnym razie zostaniesz w tyle” – powiedział Dietrich.
Firma inwestuje w szkolenia, aby pracownicy na każdym szczeblu mogli korzystać z narzędzi AI. Dietrich żąda, aby jego własne cotygodniowe raporty były sporządzane przy użyciu sztucznej inteligencji. Jako menadżer kapitału podkreśla, że projekty AI podlegają takiej samej kontroli, jak inne inwestycje.
„Powinna zostać przeprowadzona rygorystyczna analiza finansowa, aby zapewnić odpowiednie wyniki” – stwierdził, zauważając, że rada nadzorcza kapitału pełni rolę strażnika dużych inicjatyw cyfrowych i sztucznej inteligencji.
Tabela liderów
David Liu został awansowany na stanowisko dyrektora finansowego SuccessKPI, platformy do zarządzania zaangażowaniem pracowników. Liu ma ponad 20-letnie doświadczenie w firmie oraz na stanowiskach finansowych w GE Capital, Citigroup i Amazon. Będzie nadzorował finanse, rozwój firmy i zasoby ludzkie, kierując strategią finansową.
Kyle Wager został mianowany dyrektorem finansowym Airwavz Solutions, firmy zajmującej się infrastrukturą telekomunikacyjną. Obecny dyrektor finansowy Shawn Kocher zostanie głównym strategiem finansowym. Wager ma ponad dziesięcioletnie doświadczenie na stanowisku kierowniczym w finansach, operacjach i księgowości, w tym na stanowiskach kierowniczych w Agile Networks, InSite Wireless i Summit Materials.
co za rzecz
Z raportu badawczego State of Agent AI 2026 opublikowanego przez CrewAI wynika, że prawie trzy czwarte ankietowanych firm uważa sztuczną inteligencję agentów za kluczowy priorytet lub imperatyw strategiczny. Sześćdziesiąt pięć procent firm już dziś korzysta z agentów AI. Raport ocenia, na jakim etapie są firmy z agentami AI i dokąd zmierzają. Ustalenia opierają się na ankiecie przeprowadzonej wśród 500 menedżerów wyższego szczebla i liderów wyższego szczebla w organizacjach o rocznych przychodach przekraczających 100 milionów dolarów i zatrudniających ponad 5000 pracowników w siedmiu regionach świata.
Idąc głębiej
„Dyrektor generalny Lowe’a zarabiał 4,35 dolara za godzinę pracy w Target. Jego sekretem wspinania się po drabinie korporacyjnej było zgłaszanie się na ochotnika do pracy, której „nikt inny nie chciał”” – czytamy w artykule w „Fortune” opublikowanym w Sydney Lake.
usłyszał
„Marki z bajkowym sukcesem wdzierają się do mediów społecznościowych. Potem zegar wybija północ i znikają.”
— Mina Haque pisze w artykule Fortune zatytułowanym: „Jestem dyrektorem generalnym najbardziej wirusowej restauracji lat 80., Tony Roma’s. Wciąż prosperujemy, ale wirusowe marki wciąż zamieniają się w dynie”. Oprócz pełnienia funkcji dyrektora generalnego Tony Roma’s, Haque jest także prawnikiem i prowadzi własną kancelarię prawną specjalizującą się w fuzjach i przejęciach.
