Niezdolność Warrena Buffetta do wykorzystania cyfrowej transformacji gospodarki w ciągu ostatnich dwóch dekad zaszkodziła jego skądinąd godnym pozazdroszczenia wynikom jako inwestora. Jego technologiczny słaby punkt nie ograniczał się do giełdy: obejmował także sposób, w jaki zarządzał spółkami operacyjnymi Berkshire Hathaway. W wielu spółkach, w których był w całości własnością, Buffett zaniedbał unowocześnienia technologiczne, w wyniku czego ucierpiała wartość przedsiębiorstwa Berkshire.
Należy to zrozumieć, ponieważ większość aktywów Berkshire Hathaway jest inwestowana nie w papiery wartościowe znajdujące się w obrocie publicznym, ale w operacyjne spółki zależne, takie jak Burlington Northern Santa Fe Railroad, Berkshire Hathaway Energy i Geico. Chociaż prawdą jest, że Buffett agresywnie inwestował w energię wiatrową, było to w dużej mierze spowodowane rządowymi zachętami podatkowymi. Generalnie wolał doić swoje operacyjne spółki zależne w zamian za gotówkę, niż ponownie w nie inwestować na potrzeby ery cyfrowej. Dowodem A jest Geico, które z powodu braku inwestycji w IT pozostało w tyle za Progressive jako wiodący w kraju ubezpieczyciel samochodowy nastawiony na zysk.
Buffett nazwał Geico swoim ulubionym synem i słusznie. Od momentu powstania w latach trzydziestych XX wieku ubezpieczyciel samochodowy stosuje model sprzedaży bezpośredniej, aby utrzymać najniższe koszty operacyjne w branży. W branży towarowej takiej jak ubezpieczenia jest to ogromna przewaga konkurencyjna. W latach 90., po wykupieniu całego Geico, Buffett znalazł drugą fosę, gdy zaczął nazywać Geico zaufaną, a nawet uwielbianą amerykańską firmą. Gekon, jaskiniowiec, wielbłąd świętujący dzień garbu: to wszystko były marketingowe majstersztyki, wywodzące się bezpośrednio z głębokiej wiedzy Buffetta na temat środków masowego przekazu i kompleksu przemysłowego marek. Maskotki podkreślają również, że choć Buffett swobodnie inwestował w marketing, czuł się głęboko nieswojo, inwestując w technologię i dlatego nie rozumiał.
Kiedy Buffett przejął kontrolę nad Geico w 1996 roku, czterokrotnie zwiększył swój budżet marketingowy. Zniweczyło to prawie wszystkie zyski Geico z punktu widzenia rachunkowości GAAP, ale Buffett był przekonany, że zwiększenie wydatków na reklamę dzisiaj przełoży się jutro na bardziej dochodowych klientów. I tak było: pod przywództwem Buffetta udział Geico w rynku wzrósł z niecałych 3% w 1996 r. do 12% w 2020 r. i awansował z siódmego ubezpieczyciela samochodowego na drugiego ubezpieczyciela samochodowego, ustępując jedynie State Farm.
Na razie wszystko idzie dobrze, ale podczas gdy Geico inwestowało w marketing, jego rywal Progressive inwestował w technologię. Założona zaledwie rok po Geico firma Progressive rozpoczęła modernizację swoich systemów informatycznych już pod koniec lat siedemdziesiątych. W latach 80. kupował komputery swoim agentom i wysyłał im dyskietki, aby mogli lepiej dopasować cenę do ryzyka. W 1996 roku firma Progressive stała się pierwszym ubezpieczycielem samochodowym, który umożliwił klientom zakup ubezpieczenia online i stale optymalizował swoje systemy zaplecza, aby dokładnie wyceniać nowe transakcje. Dziś firma Progressive może pochwalić się cenami wartymi dziesiątki miliardów, a stos technologii pozwala jej dostosowywać stawki znacznie szybciej niż konkurencja, niemal raz dziennie. „Jesteśmy firmą technologiczną sprzedającą ubezpieczenia” – to jedna z wewnętrznych mantr Progressive.
Motywacją do inwestycji firmy w technologię był pomysł, być może nawet bardziej przenikliwy niż marketingowy Buffetta. Dzięki modelowi wolnemu od agentów i prowizji Geico uzyskało sześciopunktową przewagę kosztową nad Progressive w zakresie kosztów operacyjnych. Biorąc pod uwagę, że połowa jej działalności odbywa się za pośrednictwem agentów ubezpieczeniowych, jest mało prawdopodobne, że Progressive kiedykolwiek osiągnie ten poziom. Jednak dyrektor generalny Progressive, Peter Lewis, który kierował firmą od 1965 do 2000 roku, rozumiał, że największym centrum kosztów ubezpieczyciela samochodowego są roszczenia, które musi on wypłacić ubezpieczającym; w rzeczywistości cztery do pięciu razy wyższe niż ich koszty administracyjne i reklamowe. Gdyby firma Progressive potrafiła zarządzać tymi „kosztami strat” lepiej niż konkurencja, rozumował Lewis, mogłaby stać się de facto tanim ubezpieczycielem samochodów.
Kluczem do zarządzania kosztami strat była technologia w całej jej wspaniałej różnorodności. Ważne były systemy zaplecza w centrali, które mogły analizować cenę i ryzyko każdego kierowcy, ale równie ważne były innowacje z pierwszej linii, takie jak Snapshot, urządzenie wielkości pudełka po butach, które w latach 90. firma Progressive zaczęła instalować w samochodach chętnych klientów. Snapshot, teraz aplikacja na Twój telefon komórkowy, śledzi zachowanie klienta za kierownicą; Więcej niż co trzeci klient Progressive, który kupuje ubezpieczenie bezpośrednio od firmy, decyduje się na składkę „za użytkowanie”. Dzięki Snapshot i innym innowacjom Progressive po prostu wie o swoich kierowcach więcej niż jakikolwiek inny ubezpieczyciel, a to tworzy pozytywny cykl, w którym firma wie, kogo nagrodzić rabatami, kogo ukarać dopłatami, a kogo całkowicie oczyścić.
Tak więc, chociaż koszty operacyjne firmy Progressive były w przeszłości o sześć punktów niższe niż koszty Geico, koszty strat były o 11 punktów wyższe, co oznacza, że technologia przekroczyła możliwości Geico w zakresie niskich kosztów. W odróżnieniu od usprawnionego systemu Progressive, Geico posiada ponad 600 starszych systemów IT. Prace nad produktem przypominającym Snapshot rozpoczęły się dopiero w 2019 roku, dwadzieścia lat po uruchomieniu Progressive.
Buffett lubił mawiać, że kiedy odpływa odpływ, widać, kto pływa nago, a COVID był idealną burzą, która pokazała, jak mało uwagi Geico poświęcało swojej cyfrowej garderobie. W czasie Covid ludzie nagle przestali jeździć, a gdy pandemia się skończyła, jeździli częściej niż kiedykolwiek i bardziej lekkomyślnie niż kiedykolwiek. Jednocześnie najgorsza od czterdziestu lat inflacja dotknęła wszystkie sektory gospodarki, w tym także warsztaty samochodowe. Tak szybko zmieniające się warunki faworyzowały ubezpieczycieli dysponujących solidnymi narzędziami do śledzenia, takimi jak Progressive, i karali ubezpieczycieli bez nich, jak Geico. Od 2020 roku Progressive prawie podwoiło liczbę osobistych polis komunikacyjnych, ale Geico straciło prawie 15% swojej bazy ubezpieczeń osobowych. Progressive, a nie Geico, jest obecnie drugim co do wielkości ubezpieczycielem samochodowym w kraju.
Okazuje się, że choć branding gekona był ważny, nie był tak skuteczny, jak wykorzystanie wyrafinowanych narzędzi cyfrowych. Geico jest dobrym przykładem tego, co się dzieje, gdy firma, nawet potężna, nie inwestuje ponownie w swoją przyszłość. Zamiast wkręcić się w pozytywne koło (inwestycje w technologię, która prowadzi do lepszych cen i lepszych produktów, co generuje większe zyski, które można następnie ponownie zainwestować w napędzanie cyklu), Geico wydaje się uwięzione w tym samym błędnym kole, które dotyka General Motors, Macy’s i inne starsze firmy.
Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com.
