Kiedy na początku stycznia jedna z największych instytucji finansowych w kraju ogłosiła, że przestanie korzystać z usług zewnętrznych firm doradczych dla pełnomocników i zamiast tego będzie polegać na wewnętrznym systemie sztucznej inteligencji, który będzie kierować głosowaniem w sprawach akcjonariuszy, posunięcie to zostało powszechnie uznane za historię inwestorów. Jednak jego konsekwencje wykraczają daleko poza menedżerów aktywów.
Dla zarządów korporacji zmiana ta sygnalizuje coś bardziej fundamentalnego: zarządzanie jest w coraz większym stopniu interpretowane nie tylko przez ludzi, ale także przez maszyny. A większość zarządów nadal nie w pełni zrozumiała, co to oznacza.
Dlaczego doradcy proxy stali się tak potężni
Firmy doradcze będące pełnomocnikami nie zamierzały zostać brokerami energii. Pojawiły się, aby rozwiązać praktyczne problemy skali i koordynacji.
W miarę jak inwestorzy instytucjonalni nabywali akcje tysięcy spółek, liczba głosów przez pełnomocnika znacznie się rozszerzyła, obejmując wszystko, od wyboru dyrektorów i wynagrodzeń kadry kierowniczej po fuzje i różnorodne propozycje akcjonariuszy. Odpowiedzialne głosowanie w tym wszechświecie wymagało czasu, doświadczenia i infrastruktury, których nie posiadało wiele firm.
Doradcy ds. głosowania wypełnili tę lukę, dodając dane, analizując ujawnienia i oferując zalecenia dotyczące głosowania. Z biegiem czasu na rynku zdominowała niewielka liczba firm. Ich wpływ wzrósł nie dlatego, że inwestorzy musieli ich przestrzegać, ale dlatego, że dostosowanie było skuteczne, możliwe do obrony i kontrolowane.
Co równie ważne, doradcy inwestorów zastępczych zajęli się problemem koordynacji, który pozostawił akcjonariuszy bez głosu. Jej intelektualne korzenie sięgają aktywistów takich jak Robert Monks, który wierzył, że rozproszona własność pozwoliła władzy korporacji odizolować się od wyzwań. Celem nie była automatyzacja głosowania, ale pomoc akcjonariuszom w działaniu zbiorowym; dostarczanie kierownictwu niewygodnych prawd, które w przeciwnym razie nigdy nie dotarłyby na szczyt. Jednak z biegiem czasu mechanizmy stworzone w celu stosowania tej oceny w coraz większym stopniu ją zastępowały, ponieważ skala, standaryzacja i efektywność wyparły konfrontację.
To, co na początku było metodą koordynacji ocen akcjonariuszy, w praktyce ją zastąpiło.
Dlaczego model się zmienia?
Siły, które umożliwiły rozwój doradców pełnomocników, ujawniły także napięcie pomiędzy efektywnością a osądem.
Standaryzowane zasady zapewniły spójność, ale często kosztem kontekstu. Złożone decyzje dotyczące zarządzania, moment sukcesji dyrektora generalnego, strategiczne wynagrodzenie i rotacja zarządu były w coraz większym stopniu redukowane do wyników binarnych. Wzmożona kontrola polityczna i regulacyjna. Zarządzający aktywami zaczęli zadawać fundamentalne pytanie: jeśli głosowanie przez pełnomocnika jest podstawową odpowiedzialnością powierniczą, dlaczego tak dużą część oceny zleca się podmiotom zewnętrznym?
Rezultatem była stopniowa rekonfiguracja. Doradcy ds. głosowania odchodzą od uniwersalnych zaleceń. Duzi inwestorzy rozwijają wewnętrzne możliwości zarządzania. A teraz na scenę wkroczyła sztuczna inteligencja.
Co AI zmienia, a czego nie
Sztuczna inteligencja obiecuje to, co kiedyś robili doradcy proxy: skalę, spójność i szybkość. Systemy zaprojektowano tak, aby sprawnie przetwarzały tysiące spotkań, prezentacji i ujawnień.
Ale sztuczna inteligencja nie eliminuje osądu. Przenosi go.
Ocena opiera się teraz na projekcie modelu, danych szkoleniowych, zmiennych ważeniach i protokołach zerowania. Wybory te są nie mniej istotne niż polityka głosowania doradcy ds. głosowania. Są po prostu mniej widoczne.
Podczas gdy wcześniej doradcy ds. proxy dodawali głos akcjonariuszy, aby kwestionować władzę zarządczą, sztuczna inteligencja może sprawić, że wyzwanie to stanie się cichsze, czystsze i trudniejsze do śledzenia.
W przypadku rad dyrektorów zmienia to odbiorców ujawnianych informacji na temat ładu korporacyjnego. Już nie tylko analitycy ludzcy czytają między wierszami. Coraz częściej są to algorytmy, które czytają się dosłownie, historycznie i bez kontekstu, chyba że fora same zapewnią ten kontekst.
Rady nadzorcze nie zadawały pytań dotyczących zarządzania
Zmiana ta rodzi szereg pytań, którymi wiele zarządów nie odpowiedziało jeszcze w pełni.
Jak nas oceniają? Systemy AI mogą wykorzystywać prezentacje, rozmowy o zarobkach, strony internetowe, relacje w mediach i inne źródła publiczne. Sygnały dotyczące zarządzania gromadzą się obecnie w sposób ciągły, a nie tylko w okresie zastępczym.
Gdzie możemy zostać źle zrozumiani? Język, który działa na ludzkich czytelników – niuanse, dyskrecja, ewoluujące kompromisy – może zmylić maszyny. Niejednoznaczność można interpretować jako niespójność. Ciszę można odczytać jako ryzyko.
A kiedy coś pójdzie nie tak, kto jest za to odpowiedzialny? Nie ma uniwersalnej procedury odwoławczej w przypadku głosów oddanych przez pełnomocnika zgłoszonych przez sztuczną inteligencję. Ostatecznie odpowiedzialność może spoczywać na zarządzającym aktywami, ale ścieżki eskalacji mogą być nieprzejrzyste, nieformalne lub powolne, szczególnie w przypadku głosowania rutynowego.
Zarządy powinny założyć, że jeśli algorytm błędnie zinterpretuje ich zarządzanie, może nie być analityka, do którego można by zadzwonić, ani jasnego sposobu na poprawienie zapisów przed oddaniem głosu.
Rozważ ten scenariusz
Prezes zarządu jednej spółki ma to samo nazwisko co były dyrektor innej spółki, który kilka lat wcześniej był zamieszany w spór dotyczący zarządzania. System sztucznej inteligencji skanujący informacje publiczne kojarzy kontrowersje z niewłaściwą osobą, po cichu podnosząc postrzegane ryzyko związane z zarządzaniem przed wyborami dyrektorów.
Jednocześnie zarząd opóźnia sukcesję dyrektora generalnego o rok, aby zachować stabilność podczas dużego przejęcia. Decyzja jest przemyślana i zamierzona, ale jej uzasadnienie jest rozproszone w prezentacjach, rozmowach o wynikach finansowych i rozmowach z inwestorami. System sztucznej inteligencji wskazuje opóźnienie jako słabość zarządzania.
Na kilka dni przed dorocznym zgromadzeniem zewnętrzny blog publikuje spekulatywną krytykę niezależności zarządu. Twierdzenia są bezpodstawne, ale publiczne. System AI przetwarza treść, zanim nastąpi jakakolwiek weryfikacja przez człowieka.
Zarząd nigdy nie widzi błędów. Nie ma analityka, z którym można by się kontaktować, a jedynie wynik głosowania, na który można zareagować po fakcie.
Żadne z tych działań nie wymaga złych aktorów ani złych intencji. Tak się po prostu dzieje, gdy skala, automatyzacja i niejednoznaczność spotykają się.
Co zarząd może, a czego nie może zrobić
Zarządy nie mogą kontrolować sposobu, w jaki zarządzający aktywami projektują swoje systemy sztucznej inteligencji. Nie powinni też próbować optymalizować ujawniania algorytmów.
Ale rady mogą rządzić inaczej.
Niektóre zarządy już eksperymentują z jaśniejszymi ujawnieniami narracyjnymi, które obejmują bardziej wyraźne wyjaśnienia filozofii zarządzania, sposobu dokonywania kompromisów i sposobu dokonywania ocen. Nie dlatego, że algorytmy „opiekują się”, ale dlatego, że ludzie nadal projektują, monitorują, a czasem zastępują te systemy.
Przejrzystość zmniejsza ryzyko błędnych interpretacji. Spójność zmniejsza koszty przeglądu ręcznego. Kontekst ułatwia osąd przetrwanie automatyzacji.
Nie oznacza to, że rady muszą publicznie wyjaśniać każdą decyzję lub eliminować swobodę działania. Nadmierne ujawnianie informacji niesie ze sobą ryzyko. Oznacza to jednak rozważne określenie, które sądy wymagają zrozumienia kontekstu, a których nie można bezpiecznie pozostawić wnioskowaniu.
Zarządy powinny również ponownie przemyśleć zaangażowanie. Rozmowy z inwestorami nie mogą już skupiać się wyłącznie na polityce i wynikach. Powinny zawierać pytania dotyczące procesu: gdzie pojawia się osąd ludzki, co powoduje przegląd, w jaki sposób rozwiązuje się spory dotyczące faktów i jak szybko można poprawić błędy.
Nie chodzi o opanowanie sztucznej inteligencji. Chodzi o zrozumienie, gdzie leży odpowiedzialność, gdy decyzje dotyczące zarządzania są podejmowane za pośrednictwem maszyn.
Zarządzanie w erze algorytmicznej
W środowisku głosowania wspomaganego sztuczną inteligencją niektóre znane założenia nie są już aktualne.
Cisza rzadko jest neutralna. Dwuznaczność rzadko jest łagodna. Spójność na przestrzeni czasu, na różnych platformach i w zakresie ujawnianych informacji stanie się atutem ładu korporacyjnego.
Zmiana jest teraz istotna, ponieważ wyniki głosowania przez pełnomocnika w coraz większym stopniu kształtują się, zanim zarząd zorientuje się, że należy przeprowadzić rozmowę.
Fora, które najlepiej poradzą sobie z tym przejściem, nie będą forami optymalizującymi wyniki lub listy kontrolne. Będą to rady dokumentujące osądy, wyjaśniające kompromisy i opowiadające spójną historię zarządzania, która będzie aktualna niezależnie od tego, czy będzie czytana przez ludzkiego analityka, doradcę ds. proxy czy maszynę.
To nie jest wyzwanie technologiczne.
To kwestia zarządzania.
Opinie wyrażone w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.
