Debata publiczna na temat sztucznej inteligencji w miejscu pracy utknęła w ślepym zaułku, oscylując między dwiema znanymi narracjami: obietnicą nowej rewolucji w produktywności i obawą przed masowym bezrobociem, czego dowodem są niedawne zwolnienia w wielu firmach z listy Fortune 500. Choć debata ta wywołuje sensacyjne nagłówki gazet, odwraca uwagę od bezpośredniego wyzwania strategicznego, które ląduje na biurku każdego menedżera: jak najlepiej dostosować swoje organizacje i style zarządzania do sposobu, w jaki sztuczna inteligencja zmienia obecnie pracę.
W ciągu ostatnich kilku lat osobiście przyglądałem się tej zmianie w miejscu pracy, zarówno podczas wielkoskalowej analizy danych dotyczących sposobu, w jaki programiści korzystają z narzędzi sztucznej inteligencji, jak i jako konsultant międzynarodowych korporacji wdrażających agentów sztucznej inteligencji. Dowody są jasne: główną możliwością, jaką zapewnia sztuczna inteligencja, nie jest zastąpienie ludzi, ale przeniesienie ich uwagi. Moje badania, których współautorem są koledzy z Uniwersytetu Stanforda, Microsoft, GitHub i Linux Foundation, wykazały, że generatywna sztuczna inteligencja doskonale radzi sobie z absorbowaniem zadań administracyjnych, które utrudniają pracownikom pracę, pozwalając im skupić się na złożonej, twórczej pracy, która naprawdę porusza igłę.
Jednak ta skuteczność doprowadziła liderów do podjęcia kluczowej decyzji strategicznej, decyzji, która moim zdaniem wiele organizacji popełnia błąd. Czy inwestujesz ponownie uwolniony potencjał swoich pracowników w innowacje i rozwój, czy też wykorzystujesz go w celu uzyskania krótkoterminowych oszczędności? Już teraz widzimy, że firmy wybierają tę drugą opcję, często zwalniając stanowiska podstawowe, które zazwyczaj wykonują rutynowe zadania niższego szczebla. Na pozór logika jest kusząca: po co płacić pensję za zadania, które algorytm może wykonać za grosze za dolara?
Jest to głęboki błąd strategiczny.
Młodsi pracownicy są często innowacyjni i doświadczeni technicznie, a także dostosowują się do nowej generacji klientów. Co ważniejsze, stają się menedżerami i liderami jutra. Odcięcie ich nie tylko wycisza kluczowe perspektywy, ale także tworzy długoterminowy deficyt wiedzy instytucjonalnej, przerywając łańcuch umiejętności, który rozwija się wraz z rozwojem pracowników w firmie. Takie podejście przynosi również efekt przeciwny do zamierzonego, ponieważ nasze badania pokazują, że tak naprawdę to osoby z mniejszym doświadczeniem najbardziej czerpią korzyści z narzędzi AI, które mogą pomóc im rozwijać nowe możliwości i zarządzać złożonymi zadaniami. Droga od pracownika podstawowego do cenionego współpracownika może być krótsza niż kiedykolwiek.
Dlatego mądrze jest na dłuższą metę nie eliminować pracowników z „mniejszymi” umiejętnościami, ale ich uzupełniać. W przypadku menedżerów pierwszym krokiem jest skorzystanie z mentoringu poprzez nawiązanie współpracy z doświadczonymi profesjonalistami na początku kariery zawodowej. Obie strony odnoszą korzyści: młodszy pracownik wnosi świeżą perspektywę (i często większy poziom komfortu dzięki nowej technologii), podczas gdy weteran zapewnia wiedzę instytucjonalną i krytyczny wgląd w standardy zawodowe i najlepsze praktyki.
Takie podejście stwarza również potężną szansę strategiczną. Podczas gdy Twoi konkurenci nie inwestują wystarczająco dużo w Twoją przyszłość, możesz przyciągnąć i zatrudnić najlepszych z następnego pokolenia. A dzięki zdolności sztucznej inteligencji do zmniejszania obciążenia związanego z zarządzaniem projektami i zadaniami administracyjnymi, wysoko wykwalifikowani specjaliści będą mieli do dyspozycji większą przepustowość, aby móc ich wspierać.
Na tym jednak wyzwania związane z zarządzaniem się nie kończą. Podczas gdy generatywna sztuczna inteligencja pomaga pracownikom szybciej uczyć się i testować swoje pomysły, jej szybkość i niezawodność to miecz obosieczny, który może przebić się przez tkankę łączną organizacji. Szybkie, swobodne zapytanie, które kiedyś było kierowane do kolegi z sąsiedniego stanowiska, jest teraz wysyłane bezpośrednio do chatbota. Można uniknąć trudnych rozmów nieodłącznie związanych ze współpracą, ale pracownicy nie mają możliwości sprostania wyzwaniu i rozwinięcia umiejętności komunikacji i rozwiązywania problemów. Jeśli nie podejmie się odpowiednich działań, silosy organizacyjne będą rosły, a innowacje ucierpią.
Ta rzeczywistość stwarza nowy i pilny mandat dla kierownictwa. Główne wyzwanie ery AI nie ma charakteru technologicznego, ale organizacyjnego. Czas i korzyści, jakie zapewnia sztuczna inteligencja, należy świadomie ponownie zainwestować w budowanie i wzmacnianie połączeń międzyludzkich, szczególnie między młodszymi i starszymi talentami, a także we wspieranie kultury korporacyjnej, która nagradza prawdziwie kreatywne myślenie, którego sztuczna inteligencja nie jest w stanie naśladować. Prawdziwą miarą przywództwa w nadchodzących latach nie będzie to, jak szybko firmy wdrażają sztuczną inteligencję, ale to, jak mądrze inwestują w ludzi, którzy z niej korzystają.
Opinie wyrażane w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.
