Hotel żyje już na długo przed przyjęciem pierwszego gościa. Gospodynie robią obchód przed świtem, pracownicy kuchni przygotowują dania, które nie zostały jeszcze zamówione, konsjerże przygotowują się na dzień.
Ta niewidzialna praca rozwija się obecnie, podczas gdy sektor turystyczny w Azji Południowo-Wschodniej rozwija się w niespotykanym dotychczas tempie. Według Deep Market Insights, firmy badawczej zajmującej się badaniami rynku, przewiduje się, że sektor hotelarsko-gastronomiczny w regionie wzrośnie do około 208 miliardów dolarów do 2033 roku, w porównaniu z 136 miliardami dolarów w 2024 roku.
Według raportu trendów portfelowych sporządzonego przez Lodging Econometrics, budowa hoteli w Azji i Pacyfiku osiąga rekordowy poziom. Do końca 2025 r. liczba projektów w regionie (z wyłączeniem Chin) wzrosła do ponad 2200 projektów i ponad 430 000 pokoi, co stanowi wzrost o około 9% rok do roku pod względem projektów i 6% w zakresie pokoi, przy czym Wietnam, Tajlandia i Indonezja należą do najbardziej aktywnych rynków.
Największą przeszkodą dla wzrostu stają się ludzie, a nie konkrety czy kapitał. W całym regionie Azji i Pacyfiku operatorzy hoteli zgłaszają utrzymujący się niedobór talentów, a duża rotacja i wyższe wynagrodzenia w innych branżach utrudniają rekrutację na stanowiska mające kontakt z gośćmi. W samym Singapurze niedawna analiza sugeruje, że niedobory siły roboczej mogą w dalszym ciągu zmniejszyć wzrost sektora hotelarsko-gastronomicznego o około 1,4 punktu procentowego, osłabiając zyski z przewidywanego rocznego wzrostu na poziomie 6%, jeśli luki kadrowe będą się utrzymywać.
Dla firm hotelarskich z Azji Południowo-Wschodniej prawdziwym wyścigiem w nadchodzącej dekadzie nie będzie to, jak szybko będą budować hotele, ale to, czy będą w stanie je obsadzić.
Kiedy wszystkie branże chcą tych samych pracowników
Marki hotelowe znajdują się na pierwszej liście najlepszych firm do pracy w Azji Południowo-Wschodniej magazynu Fortune 100, a w pierwszej dziesiątce znajdują się Hilton, Capella Hotels and Resorts i Marriott International.
Dla sieci Hilton z siedzibą w USA wyzwaniem jest skala. Firma otworzyła swój tysięczny hotel w regionie Azji i Pacyfiku w 2024 r., czemu sprzyja pięcioletnia regionalna złożona roczna stopa wzrostu na poziomie 25% oraz plan działania obejmujący luksusowe kurorty przy plaży i przebudowane budynki biurowe.
Jeśli Hilton ma spełnić swoje ambicje rozwojowe, w ciągu najbliższych pięciu lat będzie musiał obsadzić co najmniej 30 000 nowych stanowisk w całym regionie. Zmusiło to Mary Hogg, starszą regionalną dyrektor ds. zasobów ludzkich na Azję Południowo-Wschodnią, do ponownego przemyślenia, w jaki sposób Hilton konkuruje o talenty.
„Nadal borykamy się z niedoborem talentów” – mówi. „Wszędzie obserwujemy wzrost organiczny, a cały krajobraz talentów staje się coraz bardziej konkurencyjny. Musieliśmy włożyć znacznie więcej wysiłku w marketing rekrutacyjny, aby dotrzeć do osób, które być może wcześniej nie brały pod uwagę gościnności”.
Hilton próbuje teraz przekonać, że hotelarstwo to nie tylko dorywcza praca dla młodych pracowników w Azji Południowo-Wschodniej, ale może być karierą długoterminową. „Chcemy im pokazać, że jest to wieloaspektowa kariera, która może się rozwijać i zmieniać wraz z Tobą. Możesz zacząć od recepcji, a zakończyć na tworzeniu doświadczeń gości lub marketingu na drugim końcu świata”.
Hogg wie jednak, że marka sama nie rozwiąże problemu. „Najważniejszą częścią jest dbanie o naszych ludzi i dbanie o to, aby codzienne doświadczenia członków naszego zespołu były jak najlepsze” – mówi.
Dane Great Place To Work z Azji Południowo-Wschodniej pokazują, że z najwyższej półki pracodawcy z branży hotelarsko-gastronomicznej z Azji Południowo-Wschodniej wkraczają w erę wysokiego zaufania pracowników, a główne grupy hotelowe należą do najlepszych miejsc pracy w regionie. Jednak w całej branży pracownicy nadal oceniają swoje perspektywy w zakresie wynagrodzeń, rozwoju i kapitału własnego niżej niż w sektorach takich jak usługi profesjonalne i technologia, a ta różnica w postrzeganiu staje się krytyczna na ciasnych rynkach pracy.
W Azji Południowo-Wschodniej ponad dwie trzecie pracodawców zgłasza obecnie niedobory talentów i zwiększa wynagrodzenia oraz elastyczność, aby móc konkurować, co jeszcze bardziej utrudnia markom hotelowym wyróżnienie się.
Jak rozszerzyć „rodzinną atmosferę” w 1000 hotelach
Margines błędu jest mniejszy w luksusowym segmencie rynku butikowego. Jedno złe otwarcie może zaszkodzić marce takiej jak Capella Hotel Group, która do 2030 roku planuje podwoić swoje portfolio, znacznie bardziej niż opóźnione.
Skalowanie kultury biurowej polega bardziej na „tłumaczeniu niż na powtarzaniu” – mówi Richmond Kwok, starszy dyrektor ds. zasobów ludzkich, uczenia się i rozwoju talentów w firmie Capella.
„Wyzwaniem jest zapewnienie, że nasze wartości będą realizowane w znaczący sposób w każdym kontekście lokalnym, a nie w ramach jednolitego mandatu” – dodaje. „Na przykład codzienne dostosowywanie odbywa się w różnych obiektach, ponieważ zapewnia spójność w sposobie naszej pracy, ale jest jednocześnie dostosowane do lokalnych niuansów”.
Z drugiej strony historia talentów Marriott jest kształtowana przez konwersje i wewnętrzne ruchy w ramach szerokiego istniejącego zasięgu. W Wietnamie i Malezji firma szybko się rozwija, rebrandingując swoje obiekty i dodając do i tak już zdywersyfikowanego portfolio dziesiątki hoteli.
Dla operatorów o dużej obecności wyzwaniem jest przekonanie ludzi, aby wybrali hotelarstwo zamiast innych, często mniej wymagających sektorów.
„Na pewno jest tu bardzo konkurencyjnie” – mówi Emma Jones, wiceprezes Marriott ds. zasobów ludzkich na region Azji i Pacyfiku (z wyłączeniem Chin). Mimo to uważa, że kultura Marriott jest zaletą dla jego działalności regionalnej. „Mamy dedykowane zespoły krajowe oraz lokalnych liderów HR i finansów, którzy wspierają nieruchomości od pierwszego dnia, a bycie blisko lokalnej sytuacji robi dużą różnicę”.
Jones utrzymuje, że Marriott zachował niezmienną swoją podstawową filozofię, nawet gdy firma hotelowa zbliża się do stulecia. „Bez względu na to, ile mamy obiektów, pracownicy nadal mówią o poczuciu rodzinnym, pracując w naszych hotelach”.
Tytuły szwajcarskie na Malediwach i inne strategie zatrzymania
W organizacjach posiadających certyfikat Great Place To Work w Azji Południowo-Wschodniej, w tym Hilton, Capella i Marriott, silna kultura pracy jest wyraźnym czynnikiem utrzymania i rozwoju pracowników. Pracownicy, którzy zdecydowanie zgadzają się, że mają możliwości rozwoju, czterokrotnie częściej deklarują, że zamierzają zostać w firmie na dłużej.
Zarówno Hilton, jak i Marriott w ramach długoterminowej strategii intensywnie inwestują w edukację. Dzięki partnerstwu ze szkołami hotelarskimi i zakrojonym na szeroką skalę programom stażowym firma co roku przyciąga do swoich hoteli w Azji Południowo-Wschodniej dziesiątki tysięcy pracowników rozpoczynających karierę zawodową.
Dla Capelli edukacja to także wpływ lokalny. Współpraca grupy z EHL Hospitality Business School, rozpoczęta w Patina Maldives w 2022 r., zapewnia lokalnym Malediwom certyfikat zawodowy akredytowany w Szwajcarii, umożliwiając im zarabianie i naukę w pracy. „To dowód na to, że światowej klasy edukacja w zakresie hotelarstwa może być prowadzona tam, gdzie ludzie żyją i pracują” – mówi Kok.
Jak wszystkie firmy, Kok myśli o automatyzacji i widzi, że sztuczna inteligencja odgrywa wspierającą rolę w hotelach. „Postrzegamy automatyzację jako czynnik umożliwiający komunikację międzyludzką” – mówi. „Dzięki temu nasi współpracownicy mogą skupić się na znaczących interakcjach z gośćmi”.
Branża może zacząć automatyzować więcej operacji zaplecza biurowego, ale hotele nadal będą polegać na personelu pierwszej linii, który będzie w stanie przeczytać pokój, zażegnać kryzys lub zamienić pobyt w historię, zwłaszcza że młodsi podróżnicy wymagają bardziej spersonalizowanych wakacji opartych na doświadczeniach.
„Nawet jeśli hotele będą w całości obsługiwane przez roboty” – mówi Hogg – „nadal będą potrzebować ludzi, aby je sobie wyobrazić, i ludzi, którzy będą w nich przebywać. Gościnność zawsze będzie zajęciem ludzi”.
