Kiedy w ramach krajowej kampanii „zero wirusa SARS-CoV-2” niektóre części Chin zostały objęte kwarantanną, pracownicy fabryk PepsiCo w niektórych „bańkach” przebywali na miejscu do 30 dni za każdym razem, aby utrzymać ciągłość produkcji. Jeden przypadek może wstrzymać działalność i wysłać pracowników na kwarantannę, jak miało to miejsce w czerwcu 2020 r., kiedy potwierdzone zakażenie Covid-19 w jednej z fabryk PepsiCo w Pekinie zmusiło do poddania się kwarantannie prawie 500 pracowników.
Anne Tse, która pomagała kierować działalnością firmy w Chinach podczas trzech lat pandemii COVID-zero w tym kraju, pamięta, jak firma musiała zmienić sposób prowadzenia działalności.
„Musieliśmy dokonać zmiany” – Tse powiedział Fortune – „grupując nasze rynki nie według etapu «rozwoju rynku», ale według etapu «rozwoju #COVID»”. W ciągu zaledwie 12 godzin jego zespół porzucił tradycyjny model grupowania chińskich miast według dojrzałości ich rynków konsumenckich i zamiast tego mapował działania wokół pandemii: które prowincje zostały objęte blokadą, maksymalne ograniczenia lub ponowne otwarcie.
„To był tygiel” – wspomina – „ale myślę o tym, jak wytrenował charakter i siłę naszych współpracowników” – mówi.
Mięsień ten jest obecnie poddawany nowym testom, po tym jak Tse objął kierownictwo nad oddziałem PepsiCo na region Azji i Pacyfiku na początku 2025 roku.
Jej mandat obejmuje trzy różne Azje: rynki wschodzące, takie jak Wietnam i Indonezja, gdzie konsumenci po raz pierwszy kupują pakowane przekąski; rynki średniej półki, takie jak Chiny i Tajlandia, gdzie konsumenci zaczynają żądać zróżnicowanych produktów; oraz rynki dojrzałe, w tym Japonia i Australia, gdzie popyt koncentruje się na zdrowiu, komforcie i starzejącym się społeczeństwie.
PepsiCo robi postępy w Azji wraz z ponownym uruchomieniem działalności giganta z branży żywności i napojów w Stanach Zjednoczonych po bitwie z inwestorem-aktywistą Elliott Investment Management, który nawołuje do cięć kosztów i wyższych marż.
„Do 2030 r. dwie trzecie światowej klasy średniej będzie mieszkać w Azji” – mówi Tse. „Zamierzamy dodać kolejne 700 milionów nowych członków klasy średniej do naszej części świata”.
Trzy Azjae, trzy podręczniki
Tse dołączył do PepsiCo w 2010 roku po pracy w McKinsey and Mannings, sieci sklepów z branży zdrowia i urody należącej do Dairy Farm Group z Hongkongu. Została dyrektorem generalnym Greater China w 2021 r., dyrektorem ds. konsumentów w regionie APAC w 2024 r. i dyrektorem generalnym APAC Foods w 2025 r.
Dział PepsiCo Asia-Pacific Foods wygenerował w zeszłym roku przychody w wysokości 4,6 miliarda dolarów, co oznacza wzrost o 2%. Choć jest to najmniejszy segment PepsiCo, w porównaniu z przychodami całej firmy przekraczającymi 93 miliardy dolarów, pod względem wolumenu rośnie najszybciej – o 4%, mimo że inne działy odnotowały spadki.
Tse nadzoruje zróżnicowany region obejmujący rynki na bardzo różnych etapach rozwoju: Wielkie Chiny, rozległy rynek konsumencki z coraz intensywną lokalną konkurencją; gospodarki rozwinięte, takie jak Korea Południowa, Japonia, Australia i Nowa Zelandia, gdzie gusta są dojrzałe; oraz rynki wschodzące w Azji Południowo-Wschodniej i Południowej, gdzie przychody szybko rosną.
„Na pewno nie jest to jednolity rynek” – mówi, dzieląc region na trzy segmenty.
Pierwsza to grupa wyłaniająca się – obejmująca Filipiny, Wietnam i Indonezję – gdzie konsumenci przekraczają próg rocznego dochodu wynoszącego 10 000 dolarów i po raz pierwszy wchodzą na kategorię przekąsek. „Z punktu widzenia konsumenta badają tę kategorię i próbują różnych rzeczy” – mówi Tse.
PepsiCo zainwestowało niedawno 90 milionów dolarów w fabrykę przekąsek w wietnamskiej prowincji Ha Nam o rocznej zdolności produkcyjnej ponad 20 000 ton oraz 200 milionów dolarów w fabrykę w Cikarang w Indonezji, co oznacza powrót do kraju po opuszczeniu kraju w 2021 roku.
Druga to grupa krajów, w tym Chiny i Tajlandia, gdzie „sytuacja staje się coraz bardziej wyrafinowana”, co prowadzi do upowszechnienia się nowych opcji przekąsek. Na przykład w Chinach firma PepsiCo wyszukuje recenzje restauracji w poszukiwaniu informacji o pragnieniach konsumentów, zamieniając popularne dania w smaki z limitowanych edycji.
Wreszcie istnieją dojrzałe rynki, takie jak Japonia, Korea Południowa, Australia i Singapur, gdzie przekąski są już „sposobem na życie”. Jednak konsumenci szukają także produktów zaspokajających szersze potrzeby, w tym dotyczące zdrowia i dobrego samopoczucia. Zmiany demograficzne również kształtują popyt. „Starzejące się populacje potrzebują bardziej funkcjonalnego odżywiania” – mówi.
Na niektórych rynkach okazało się trudniej poruszać niż na innych: Chiny doświadczają spadku konsumpcji i intensywnej konkurencji cenowej, która powoduje spadek cen nawet w miarę wzrostu wolumenu. Australia, bardziej dojrzały rynek, również doświadcza kryzysu związanego z kosztami utrzymania, który wpływa na przekąski. ASEAN okazuje się jednak „bardzo silnym” rynkiem dla przekąsek PepsiCo.
Zagrożenie marek lokalnych
We wrześniu ubiegłego roku inwestor-aktywista Elliott Investment Management ujawnił, że posiada 4% udziałów w PepsiCo i zażądał zmian w spółce. Eliott zauważył, że firma osiągnęła „bardzo słabe wyniki” i argumentował, że musi ponownie skoncentrować się na krytycznym rynku północnoamerykańskim.
W grudniu PepsiCo zgodziła się na jedną z najbardziej agresywnych restrukturyzacji od lat, obejmującą eliminację 20% swoich amerykańskich marek, redukcję miejsc pracy i obniżkę cen swoich flagowych produktów. Akcje PepsiCo wzrosły o około 23% od najniższego poziomu w lipcu ubiegłego roku.
Argumenty Elliotta jedynie pokrótce odniosły się do międzynarodowej działalności PepsiCo, powołując się na siłę globalnej marki firmy i możliwość „dalszej ekspansji” na rynki zagraniczne ze względu na rosnącą populację konsumentów i mniejsze rozpowszechnienie leku odchudzającego GLP-1.
Mimo to PepsiCo – podobnie jak wiele marek zagranicznych – boryka się z coraz większą konkurencją na rynku krajowym. W sektorach od samochodów po kawę międzynarodowym firmom trudniej jest konkurować z lokalnymi produktami, które oferują porównywalną jakość po niższych cenach i lepiej odpowiadają lokalnym gustom. W Chinach marki przekąsek, takie jak Three Squirrels, rzuciły wyzwanie globalnym graczom, oferując szybkie cykle produktów i agresywne ceny.
W listopadzie ubiegłego roku PepsiCo wprowadziło na rynek wersję płatków owsianych Quaker, które w procesie fermentacji łączą przyjazne mikroorganizmy ze zdrowiem jelit. Nowy produkt połączył „długą chińską tradycję fermentacji i możliwości PepsiCo w zakresie nowoczesnej nauki o żywności” – napisał Tse w poście na Linkedin.
„Konkurencja jest dobra; witamy ją z radością, ponieważ konkurencja często czyni nas lepszymi” – mówi Fortune. „Musimy grać w obie gry: uczyć się od lokalnych mieszkańców, jak działać sprawnie, ale także zachować to, co czyni nas wyjątkowymi i zdolnymi do przekraczania cykli gospodarczych”.
