Mianowanie dyrektorów generalnych na dyrektorów generalnych było kiedyś strategią „rozbicia szyby w nagłych przypadkach” zarezerwowaną na skandale, choroby lub nagłe rezygnacje. Choć nadal jest to droga mniejszościowa w porównaniu z tradycyjnymi awansami wewnętrznymi, nie jest to już anomalia.
Nowe dane Spencera Stuarta podkreślają tę zmianę. Spośród 168 nowych dyrektorów generalnych S&P 1500 powołanych w 2025 r., co stanowi najwyższą liczbę roczną od 2010 r., 19 pochodziło z zarządów własnych spółek, najwięcej od 2020 r. Spencer Stuart klasyfikuje dyrektorów jako osoby z zewnątrz, ponieważ brakuje im codziennej odpowiedzialności operacyjnej. Mimo to coraz więcej zarządów zwraca się do nich.
Wzrost następuje przy dużym ścieraniu. Według podmiotów monitorujących ład korporacyjny liczba odejść dyrektorów generalnych z indeksu S&P 500 w 2025 r. wyniosła około 13%, co pozostawiło zarządom jednoczesne zarządzanie presją na wyniki i lukami w sukcesji. Większość nominacji w dalszym ciągu stanowią kandydaci wewnętrzni, np. dyrektorzy ds. operacyjnych i szefowie działów. Jednak w momentach strategicznego resetu zarządy czasami patrzą poza kadrę kierowniczą związaną z istniejącym planem. Tymczasem kilku znanych pracowników zewnętrznych zwiększyło ryzyko kosztownych poszukiwań, które obiecują nowe rozwiązania, ale powodują zakłócenia.
Przewaga od wewnątrz
W tym kontekście dyrektorzy oferują coś, co doradcy zarządu opisują jako równowagę pomiędzy osobą wewnętrzną i zewnętrzną. Rozumieją strategię firmy, ramy alokacji kapitału i profil ryzyka. Nie są one jednak zintegrowane w jeden silos operacyjny. Odległość ta może ułatwić zresetowanie priorytetów bez odrzucania szerszego planu.
Ostatnie posunięcia pokazują, jak model rozwija się w różnych sektorach. W Constellation Brands Nicholas Fink został mianowany dyrektorem generalnym w lutym 2026 r., po tym jak zasiadał w zarządzie od 2021 r. Match Group awansowała dyrektora Spencera Rascoffa na stanowisko dyrektora generalnego w 2025 r., aby przyspieszyć inicjatywy dotyczące produktów i sztucznej inteligencji.
Inne przykłady wzmacniają wzór. Bed Bath & Beyond mianowało Marcusa Lemonisa na swojego prezesa wykonawczego i stałego dyrektora generalnego w styczniu 2026 r., po wyjściu firmy z upadłości. Science Applications International Corp. mianowała Jamesa Regana na stałego dyrektora generalnego w lutym 2026 r., po zasiadaniu w zarządzie od 2023 r.
Nominacje te nie świadczą o załamaniu planowania sukcesji. Awanse wewnętrzne pozostają dominującą drogą do biura narożnego. Zamiast tego zarządy rozszerzają ten proces i dodają opcje do planów przywództwa w obliczu dużej rotacji kadry kierowniczej.
Zmiana odzwierciedla również to, kto obecnie zajmuje stanowiska w zarządzie. Coraz większy odsetek dyrektorów to czynni lub niedawno przeszli na emeryturę dyrektorzy generalni, posiadający znaczące doświadczenie operacyjne. Ta ewolucja stworzyła realną ławkę w samej sali konferencyjnej. Dyrektorzy mogą być oceniani podczas wieloletnich sesji strategicznych i narad kryzysowych, zanim zostaną wybrani na kierownictwo firmy. Doradcy ds. zarządzania opisują to podejście jako sukcesję już w fazie projektowania.
Co to oznacza dla kandydatów na najwyższe stanowiska kierownicze
W przypadku aspirujących dyrektorów generalnych zmienił się krajobraz konkurencyjny.
Poprzeczka przygotowania jest wyższa. Kandydaci wewnętrzni nie konkurują już wyłącznie z rówieśnikami z drugiej strony korytarza. Można ich też porównać do dyrektorów, którzy zarządzali już spółkami publicznymi i ugruntowali swoją wiarygodność w oczach inwestorów. W niestabilnych okresach doświadczenie to może wydawać się mniej ryzykowne.
Terminy też są napięte. Jeśli zarządy nieformalnie pozyskują potencjalnych następców we własnych szeregach, kandydaci wewnętrzni powinni z wyprzedzeniem sygnalizować swoje przywództwo na poziomie firmy. Oczekiwanie na formalny proces sukcesyjny może być za późno. Menedżerowie, którzy chcą zajmować najwyższe stanowisko, potrzebują widoczności w dyskusjach zarządu, ekspozycji na ryzyko biznesowe i jasno sformułowanej długoterminowej strategii.
Jest też szansa na zmianę. Zarządy, które wywyższają dyrektorów, często szukają liderów, którzy łączą głębię operacyjną z wyrafinowaniem zarządzania. Członkowie kadry kierowniczej wyższego szczebla, którzy proaktywnie współpracują z dyrektorami, zasiadają w zewnętrznych zarządach i poszerzają swój zasięg poza jedną funkcję, mogą wzmocnić ich argumenty. Im częściej dyrektor pełni funkcję dyrektora generalnego, tym trudniej zarządowi wybrać kogokolwiek innego, nawet własnego.
