Możliwości AI wydają się niemal nieograniczone. Organizacje na całym świecie rozszerzają dostęp, dużo inwestują i szybko uruchamiają programy pilotażowe. Pomimo tego optymizmu rzeczywistość jest bardziej złożona: najtrudniejszym zadaniem jest wprowadzenie pilotów AI do produkcji i zmierzenie sukcesu wykraczającego poza natychmiastowe zyski finansowe. Deloitte widział tę dynamikę na własne oczy: szeroki dostęp jest konieczny, ale prawdziwa wartość pojawia się, gdy sztuczna inteligencja jest zintegrowana z regulowanymi, codziennymi przepływami pracy, które przynoszą użyteczne rezultaty.
Raport Deloitte „Stan sztucznej inteligencji w przedsiębiorstwie 2026: niewykorzystane zalety” podkreśla to wyzwanie. Chociaż 54% organizacji spodziewa się przenieść co najmniej 40% swoich eksperymentów związanych ze sztuczną inteligencją do produkcji w ciągu najbliższych trzech do sześciu miesięcy, tylko 25% osiągnęło dzisiaj ten kamień milowy. Ta przepaść między aspiracjami a osiągnięciami nie jest porażką technologii czy wizji; odzwierciedla kluczowe znaczenie zarządzania.
Dlaczego piloci nie wspinają się
Pułapka typu „proof of concept” jest prawdziwa. Pilot może odnieść sukces, mając mały zespół, czyste dane i odizolowane środowisko, ale produkcja stanowi inne wyzwanie. Wymaga inwestycji w infrastrukturę, integracji ze starszymi systemami, audytów bezpieczeństwa, kontroli zgodności i bieżącej konserwacji, a każde z nich wymaga znacznie większych zasobów i koordynacji. Modele, które doskonale sprawdzają się w testach, często potykają się, gdy są narażone na rzeczywiste przypadki brzegowe na dużą skalę, takie jak tysiące nowych i złożonych danych wejściowych od interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych.
Organizacje odczuwają presję, aby szybko wdrożyć sztuczną inteligencję, ale bez jasno określonej strategii i dojrzałego modelu zarządzania mogą odczuć zmęczenie pilotów. Identyfikując zastosowania wysokiego ryzyka, stosując praktyki odpowiedzialnego projektowania i zapewniając w stosownych przypadkach niezależną walidację, podejmą trudniejszą pracę polegającą na skalowaniu istniejących sukcesów, zamiast stale finansować nowe programy pilotażowe.
Kontrola rzeczywistości ROI
Rozmowa o ROI to kolejna luka pomiędzy oczekiwaniami a wynikami. Chociaż 66% respondentów poprawia dziś wydajność i produktywność, a 60% już usprawnia proces podejmowania decyzji, wzrost przychodów mówi co innego: 74% organizacji spodziewa się zwiększyć przychody dzięki sztucznej inteligencji, w porównaniu z zaledwie 20%, które faktycznie to robi obecnie.
Nie oznacza to, że sztuczna inteligencja nie dodaje wartości; Oznacza to, że akcje spółki są bardziej zróżnicowane, niż mogłyby to odzwierciedlać kwartalne raporty o wynikach finansowych. Wpływ na rzeczywistość jest niezaprzeczalny: 25% liderów twierdzi obecnie, że sztuczna inteligencja ma skutek transformacyjny, ponad dwukrotnie więcej niż 12% rok temu, a 84% zwiększa swoje budżety na sztuczną inteligencję. W praktyce wczesny zwrot z inwestycji często objawia się odzyskaniem wydajności i krótszymi czasami cykli. Taki wynik zaobserwował Deloitte po wdrożeniu Sidekick, wewnętrznego narzędzia GenAI, a pracownicy zgłosili, że zaoszczędzili 2 godziny tygodniowo, co pozwoliło im zdobyć nowe umiejętności i zaangażować się w bardziej znaczącą i wpływową pracę, taką jak kreatywność i budowanie relacji.
Poza liczbami: liczy się wartość jakościowa
Organizacje odnoszące największe sukcesy mierzą wpływ sztucznej inteligencji w wielu wymiarach. Chociaż bezpośrednie zyski pieniężne i zwiększona produktywność są ważne, inne aspekty, takie jak szybsze cykle decyzyjne, lepsze interakcje z klientami, krótszy czas wprowadzania na rynek nowych produktów i zwiększone zadowolenie pracowników, również zwiększają przewagę konkurencyjną, chociaż nie zawsze są łatwe do oszacowania.
Weźmy pod uwagę producenta korzystającego z agentów AI w celu optymalizacji równowagi między kosztami a czasem wprowadzenia produktu na rynek w ramach opracowywania produktu lub linię lotniczą korzystającą z agentów AI, aby pomóc klientowi w przeprowadzaniu typowych transakcji. Te przypadki użycia oferują wymierną wartość wykraczającą poza zwykłe zmniejszenie kosztów: agenci sztucznej inteligencji uwalniają ludzkie talenty, aby mogli skupić się na działaniach wyższego rzędu, przyspieszyć cykle decyzyjne i budować potencjał organizacyjny. Deloitte zachęca swoich klientów do ponownego przemyślenia sposobów pracy, sposobu wykonywania pracy oraz współpracy ludzi i maszyn.
Przekwalifikowując pracowników i inwestując, aby mieć pewność, że zastosują nowe narzędzia sztucznej inteligencji, organizacje mogą osiągać większe, lepsze i inteligentniejsze wyniki oraz przenosić nacisk z rutynowych zadań na inicjatywy strategiczne. To jakościowy zwrot z inwestycji; Pracownicy awansują na role o wyższej wartości, zwiększają się możliwości organizacyjne i wzmacnia się pozycja konkurencyjna.
Droga naprzód
Przejście od pilotażu do produkcji wymaga traktowania sztucznej inteligencji jako fundamentalnej, a nie eksperymentalnej. Wymaga od organizacji inwestowania nie tylko w technologię, ale także w infrastrukturę, zarządzanie, przeprojektowywanie talentów i gotowość kulturową. Z raportu Deloitte wynika, że choć 42% firm uważa, że ich strategia jest dobrze przygotowana pod kątem AI, tylko 20% ma taką samą pewność w przygotowywaniu talentów.
Organizacje, które poważnie myślą o wykorzystaniu wartości sztucznej inteligencji, powinny od początku traktować pilotów jako odskocznię do produkcji. Potrzebują upoważnionych pracowników, którzy staną się wewnętrznymi rzecznikami, praktycznych szkoleń na temat konkretnych ról oraz wsparcia kadry kierowniczej, które napędza adopcję. Powinni ustanowić ramy zarządzania przed skalowaniem (nie po), w których nadzór stanie się rolą wszystkich, i wbudować go w rubryki dotyczące wydajności, tak aby w miarę wykonywania większej liczby zadań przez sztuczną inteligencję ludzie przejmowali aktywny nadzór. Jednocześnie powinny mierzyć sukces w szerokim zakresie, uwzględniając zarówno zwroty ilościowe, jak i jakościowe.
Niewykorzystana przewaga potencjału sztucznej inteligencji nie polega na posiadaniu największej liczby pilotów ani największych budżetów. Chodzi o zamknięcie luki pomiędzy dostępem do aktywizacji, eksperymentowania i operacjonalizacji oraz pomiędzy potencjałem technologii a realną wartością biznesową. Na tym polega prawdziwy zwrot z inwestycji.
Opinie wyrażane w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.
