Tim Walsh zna wskaźnik, który po cichu zmienia sposób, w jaki amerykańskie firmy myślą o swoich pracownikach. To nie przychód na pracownika determinuje decyzje personalne od dziesięcioleci. To nie jest produktywność. Jest to coś, co Walsh, prezes i dyrektor generalny KPMG US, nazywa marżą kosztów pracy, a zrozumienie tego ujawnia więcej o tym, dokąd sztuczna inteligencja faktycznie prowadzi gospodarkę, niż cokolwiek innego, co mówi się obecnie na głos w salach konferencyjnych.
„W przypadku każdego z moich zobowiązań” – Walsh powiedział „Fortune” – pytanie brzmi: „Jaki jest mój zestaw pracy? Jaki jest mój zestaw technologii? Jaki jest całkowity koszt wywiązania się z tego zobowiązania?”
Powiedział, że spodziewa się, że „koszty pracy w tym miksie” spadną, a koszty technologii w ramach tego samego zobowiązania wzrosną. „Ostatecznie będę w stanie obsłużyć znacznie większą liczbę zleceń w mojej firmie w sposób, w jaki nie mogłem wcześniej”.
Ta logika – niższy koszt pracy na jednostkę pracy, wyższy całkowity wolumen, wzrost netto – to cicha kalkulacja leżąca u podstaw niemal każdej ważniejszej decyzji dotyczącej inwestycji w sztuczną inteligencję podejmowanych obecnie w amerykańskich firmach. Z opublikowanego we wtorek badania US Pulse Outlook CEO Survey 2026 przeprowadzonego przez KPMG wynika, że tempo, w jakim kadra kierownicza zmierza w stronę tego modelu, przyspiesza znacznie szybciej, niż wynika z debaty publicznej i szumu wokół stanowisk pracy w zakresie sztucznej inteligencji. Dodał, że prowadzenie działalności gospodarczej w okresie prawdziwego boomu gospodarczego „przyprawia o zawrót głowy”.
Myślą, że ten szum jest prawdziwy, ale jeszcze nie teraz
Badanie, w którym wzięło udział 100 dyrektorów generalnych dużych amerykańskich firm, wykazało, że 77% zgodziło się ze stwierdzeniem, że w zeszłym roku generatywna sztuczna inteligencja została przereklamowana, ale także że jej prawdziwy, przełomowy potencjał w ciągu najbliższych pięciu do dziesięciu lat będzie prawdopodobnie niedoceniany. To rozróżnienie niezbyt pasuje do tego, co Walsh nazwał „hałasem” szerszej dyskusji, która oscylowała między triumfalizmem Doliny Krzemowej a apokaliptycznymi przewidywaniami dotyczącymi masowego bezrobocia. Prezesi ankietowani przez KPMG w dużej mierze odrzucali oba bieguny. Zamiast tego opisują coś bardziej znaczącego strukturalnie i trudniejszego do zauważenia: stopniową, a potem nagłą rekonfigurację sposobu wykonywania pracy i tego, kto (lub co) ją wykonuje.
„Nie ma wątpliwości, że będzie to miało wpływ na wszystkich szczebli siły roboczej” – powiedział Walsh. „Ale każdy, kto mówi, co to będzie robić lub wie, jaki będzie jego kształt, nie mówi prawdy, ponieważ nie jest to w tym momencie jasne”.
Liczby z ankiet potwierdzają tę niepewność, a także wielkość zakładu podejmowanego pomimo niej. Prawie 80% dyrektorów generalnych stwierdziło, że przeznacza co najmniej 5% swoich całkowitych budżetów kapitałowych na sztuczną inteligencję, a 41% wnosi co najmniej 10%. Trzydzieści pięć procent wydaje od 11% do 20% całego swojego budżetu kapitałowego na technologię.
Dla kontekstu ten poziom alokacji jest porównywalny z tym, co przedsiębiorstwa przeznaczały na infrastrukturę chmurową w szczytowym okresie przejścia na chmurę, a całkowite przekształcenie gospodarki w chmurze zajęło dekadę.
Praca, która jest teraz „strasznym miejscem”
Wyłaniający się obraz siły roboczej przedstawia celową, choć niepewną, transformację. Pięćdziesiąt pięć procent dyrektorów generalnych stwierdziło, że sztuczna inteligencja doprowadzi ich do zwiększenia zatrudnienia w ciągu następnego roku. Walsh powiedział, że jego siła robocza w KPMG nie zmniejszyła się, ale zasadniczo zmienił się skład osób, które zatrudnia.
„Zatrudniamy technologów jak nigdy dotąd” – powiedział. „Zatrudniamy ludzi, których nazywamy orkiestratorami, czyli osoby, które faktycznie zarządzają ogromnymi częściami naszego przepływu pracy, aby mieć pewność, że są one kompletne, dokładne i zapewniają właściwy wynik”. KPMG powiedziało również Fortune, że musi zatrudnić specjalistów ds. strategii wdrażania agentów AI (odpowiedzialnych za dostosowanie agentów AI do strategii siły roboczej, projektowania i planowania oraz zapewnianie adopcji wśród pracowników), inżynierów ds. orkiestracji agentów AI (którzy łączą agentów, narzędzia i przepływy pracy oraz definiują autonomię i bariery ochronne dla agentów) oraz menedżerów operacyjnych agentów AI (którzy zarządzają wydajnością agentów, incydentami i codziennymi zmianami).
Oto nowa forma pracy administracyjnej, która zyskuje na znaczeniu: nie eliminacja, ale stratyfikacja. Walsh powiedział, że zawody najbardziej zagrożone są jednoznaczne. „Widzieć można tego rodzaju prace, które wymagają powtarzalności, a ludzie robią to samo każdego dnia, dzień po dniu. To przerażające miejsce, w którym się teraz znajdujemy”.
Twierdził jednak, że większość pracowników wiedzy nie należy do tej grupy. Praca nie jest „tylko jedną rzeczą” dla tej klasy pracowników umysłowych. „Chodzi o budowanie relacji. Chodzi o budowanie biznesu. Chodzi o podejmowanie decyzji dotyczących pracy, którą wykonuję… Nie wszystko to dobrze pasuje do zautomatyzowanego rozwiązania”.
Mimo to dwie trzecie prezesów ankietowanych przez KPMG przyznało, że nie przedefiniowało jeszcze swoich ról ani ścieżek kariery pod kątem sztucznej inteligencji, co jest zaskakującym stwierdzeniem, biorąc pod uwagę skalę prowadzonych inwestycji. Badanie wykazało również, że 31% dyrektorów generalnych jako główne zaniepokoiło wpływ sztucznej inteligencji na rozwój przywództwa jako ograniczający możliwości pracowników rozpoczynających karierę w zakresie wyrobienia sobie oceny na podstawie rzeczywistych doświadczeń. Problem polega na tym, że firmy mogą szkolić pokolenie menedżerów, którzy nigdy nie musieli niczego samodzielnie odkrywać.
Presja, żeby dotrzymać kroku
Miernik, na który patrzy Walsh – marża kosztów pracy – jest zasadniczo finansowym wyrazem tego wszystkiego. Ujmuje zastąpienie technologii pracą, zwiększanie mocy produkcyjnych bez proporcjonalnego wzrostu zatrudnienia, a ostatecznie wzrost produktywności, który każdy dyrektor generalny musi osiągnąć. Zgodził się, że ta presja jest realna, ponieważ każdy dyrektor generalny jest pod lupą i oczekuje się zwiększenia marży kosztów pracy.
„To stresujące, jeśli nie inwestujesz, jeśli nie jesteś na bieżąco” – powiedział Walsh. „Ponieważ jeśli tempo nie zostanie utrzymane, istnieje ryzyko utraty udziału w rynku”.
Ta presja konkurencyjna — aby automatyzować szybciej niż konkurenci, znajdować przyrosty produktywności, zanim inwestorzy tego zażądają, przekwalifikowywać siłę roboczą na stanowiska, które jeszcze w pełni nie istnieją — to ukryta tekstura momentu AI uchwycona w tym badaniu. Sześćdziesiąt procent dyrektorów generalnych uznało tempo innowacji AI i zarządzanie ryzykiem za najważniejszy czynnik, który wpłynie na dobrobyt ich organizacji w ciągu najbliższych trzech lat. Brak taryf. Nie stopy procentowe. Nie geopolityka.
„To zawrotne” – przyznał Walsh, dodając, że jego zdaniem dyrektorzy generalni będą bardzo odporni w połowie lat dwudziestych.
Maszyny nie ponoszą odpowiedzialności. Jednak ludzie kierujący największymi amerykańskimi firmami po cichu i metodycznie przeliczają dokładnie, ilu ludzi potrzebują, a liczba, którą osiągają, wygląda zupełnie inaczej niż na początku.
