Prezesi mają dość spotkań. Postrzegają je jako bezproduktywną stratę czasu, która zapycha kalendarze i osłabia kreatywność. Podjęli także drastyczne kroki, aby wyeliminować niepotrzebne burze mózgów w swoich miejscach pracy.
W ostatnich latach Shopify odwoływał wszystkie cykliczne spotkania z więcej niż dwiema osobami, aby zwolnić pracowników do pracy nad innymi zadaniami. Dyrektor generalny Block Jack Dorsey ogłosił, że wtorki są w całej firmie dniem wolnym od spotkań, aby przenieść równowagę z „rozmawiania o pracy” na faktyczne jej wykonywanie. Szef Instagrama Adam Mosseri obiecał anulować wszystkie powtarzające się spotkania co sześć miesięcy i dodać tylko te, które są „absolutnie konieczne”. Dyrektor generalny Southwest Airlines Bob Jordan złożył publiczne oświadczenie, że spotkania to nie praca. Zablokuj część swoich popołudni od spotkań. Tymczasem dyrektor generalny JPMorgan Chase Jamie Dimon w swoim liście do akcjonariuszy z 2024 r. zachęcał pracowników do „eliminowania spotkań”.
Takie działania mogą wydawać się nadgorliwą krucjatą przeciwko fundamentalnej, choć znienawidzonej, cechą współczesnego miejsca pracy, ale Rebecca Hinds, autorka nowej książki Twoje najlepsze spotkanie w życiu, twierdzi, że ci szefowie mogą nie posuwać się wystarczająco daleko. Lekarka ze Stanford, która przez 15 lat badała spotkania i doradzała prawie 100 firmom, twierdzi, że organizacje mogłyby skorzystać na tym, co nazywa „Armeetingeddon” lub „Doomsday Meeting”: całkowitym zerwaniu spotkań i zaczynaniu od zera.
Z ich badań wynika, że w 2024 r. indywidualni współpracownicy, menedżerowie i kadra kierownicza spędzali średnio odpowiednio 3,7, 5,8 i 5,3 godziny tygodniowo na bezproduktywnych spotkaniach, co oznacza wzrost o 118%, 87% i 51% w porównaniu z 2019 r.
„Jako pracownicy umysłowi spędzamy od 85 do 90% czasu na współpracy” – mówi. „Nie ma zajęcia, na które spędzalibyśmy więcej czasu niż spotkania, a mimo to są one bardzo, bardzo dysfunkcyjne”. Spotkania odegrały główną rolę w „teatrze produktywności” w miejscu pracy, po części dlatego, że są tak widoczne, dodaje: „Nic nie mówi, że jesteś ważniejszy niż podwójna lub potrójna rezerwacja na spotkanie, dlatego jesteśmy nastawieni na pokazywanie produktywności poprzez spotkania, a nie faktyczne planowanie spotkania, aby posunąć sprawy do przodu”. W organizacjach, w których misja zbiorowa i cele indywidualne są niejasne, spotkania stały się swego rodzaju symbolem statusu: „sposobem na pokazanie postępu, pokazanie produktywności” – mówi Hinds, nazywając ten trend „szkodliwym”.
Rozwiązaniem Hindsa jest traktowanie spotkań jako „najważniejszego, najdroższego i najczęściej pomijanego produktu w całej organizacji” – pisze w swojej książce. Dobrym punktem wyjścia jest Armeetingeddon lub rozliczenie kalendarzowe. Dropbox, były pracodawca Hindsa, dokonał tego w 2013 r., kiedy „radykalnie” – pisze Hinds – dział IT „z dnia na dzień usunął powtarzające się spotkania z kalendarzy pracowników”. Przez tygodnie firmowe „moratorium na spotkania” oszczędziło tylko kilka niezbędnych spotkań.
„Nieustające tempo spotkań zniknęło z dnia na dzień, pozostawiając po sobie coś nieznanego: niezakłócony czas, w którym pracownicy mogą wykonywać swoją pracę” – pisze Hinds, który dołączył do Dropbox w następnym roku. Pisze, że podczas „spotkania Doomsdays”, które prowadził Hinds, uczestnicy odzyskali do 11 godzin tygodniowo i zyskali dzięki pozostaniu.
Ale usunięcie kalendarzy to tylko pierwszy krok. Hinds zaleca odbudowę po 48-godzinnym „spotkaniu detoksykującym”, a dopiero potem ponowne dodawanie spotkań, które mają rzeczywisty wpływ i są dobrze zaprojektowane.
Jedną z jego najważniejszych wskazówek dotyczących tego typu spotkań jest przecięcie określonej długości spotkania (30 minut lub godzina) na pół, co stwarza wrażenie pilności i konieczności przygotowania się uczestników. Tę samą zasadę można zastosować do listy gości. W rzeczywistości badania przeprowadzone przez Bain & Company wykazały, że gdy w spotkaniu uczestniczy więcej niż siedem osób, jakość decyzji spada o 10% w przypadku każdej dodatkowej osoby.
Hinds nie jest zaskoczony, że tak wielu dyrektorów naczelnych skupia się obecnie na spotkaniach: „Żyjemy w epoce wydajności” – mówi. A gdy pracownicy mają mniej spotkań, produktywność często wzrasta. Współpraca również wzrasta, „ponieważ ludzie są zmuszeni znajdować nowe, bardziej przemyślane sposoby komunikowania się bez spotkań”. Jednocześnie mikrozarządzanie jest ograniczone, ponieważ menedżerowie nie mogą już wykorzystywać spotkań „jako narzędzi nadzoru swojego zespołu”.
Nie musi to pochodzić z góry: to dobry moment, aby przeciętny pracownik również wziął udział w spotkaniach, ponieważ stoi pod presją rozwijania umiejętności maksymalnie wykorzystujących sztuczną inteligencję. „Wiemy, że wiele z nich odbywa się w drodze osobistych eksperymentów i poświęcanego czasu” – mówi Hinds. „Zawdzięczamy to sobie, abyśmy pomyśleli o tych fragmentach czasu, które możemy odzyskać (i przeznaczyć) na rzeczy, które naprawdę przyspieszą nasze kariery i poprawią zdolność naszej organizacji do wykonywania zadań”.
To powiedziawszy, jest jedna innowacja w technologii spotkań, której Hinds nie lubi: adnotatory AI. Nigdy ich nie używa. Pokusa wysłania bota na spotkanie, jego zdaniem, „jest dla mnie sygnałem, że spotkanie nie zostało zaplanowane celowo”.
