Jednym z najbardziej ekscytujących zawodów sportowych letnich Igrzysk Olimpijskich jest wyścig sztafetowy 4 × 100 metrów. Wydarzenie, które zostało zainspirowane byłych greckich posłańców, którzy dostarczyli ze sobą „wiadomości”, zostało wprowadzone do Igrzysk Olimpijskich w Sztokholmie w 1912 roku. W XX wieku zespół amerykański zdominował to wydarzenie. Jednak ani razu w XXI wieku amerykański zespół zabrał do domu Złoty Medal, chociaż wielu jego członków zrobiło to w swoich indywidualnych dowodach.
Jaki jest problem? Proste: zły transfer. Zastanów się nad opisem New York Magazine z jednego z tych transferów na Igrzyskach Olimpijskich w Tokio 2020: „Kiedy para próbowała przekazać świadka, wydawali się bardziej policji Keystone niż dwóch z pięciu najszybszych mężczyzn na świecie”. W rezultacie zespół nie mógł nawet awansować do finału. W tym samym czasie, gdy wytwarzane są zsynchronizowane transfery dobrze, czasy pomocy są zwykle dwie lub trzy sekundy szybciej niż suma najlepszych czasów poszczególnych korytarzy.
Kiedy jesteś słynnym dyrektorem wykonawczym, który z powodzeniem kierował firmą poprzez wiele cykli poprawy wydajności, trudno sobie wyobrazić, że pod koniec kariery wyglądasz jak policjant Keystone. Jednak w miarę zbliżania się przejścia rzeczywistość, której transfer CEO nigdy wcześniej nie został zniechęcony. W przeciwieństwie do sportowców olimpijskich, którzy ćwiczą czas, rytm, technikę i komunikację transferu z pustymi stojakami, będziesz miał tylko bardzo publiczną okazję i zrobisz to pod napięciem emocjonalnym. Jak mówi były dyrektor wykonawczy Caterpillar, Jim Owens, „ostatecznie najtrudniejszą częścią roli dyrektora wykonawczego jest odejście”.
Najlepsi dyrektorzy wykonawczymi są mniej zaniepokojeni tym, w jaki sposób może wpłynąć na ich własną reputację w przejściu i bardziej skoncentrować się na tym, jak zmiana wpłynie na instytucję w przyszłości. Sam Hazen z HCA Healthcare opisuje cel transferu: „Jeśli odniesiesz sukces w wyścigu sztafetowym, nie tracisz świadka. I nie tylko to; przygotowujesz także następny korytarz, aby ulepszyć go i przejść szybciej niż ty na etapie wyścigu”. Z drugiej strony upadłe laski to ogromny koszt. W firmach S&P 1500 przejścia źle zarządzanych dyrektorów wykonawczych i menedżerów co roku eliminują około 1 miliarda dolarów wartości rynkowej.
Dyrektor wykonawczy Microsoft, Satya Nadella, podkreśla znaczenie przyjęcia instytucjonalnej wizji przejściowych: „Mój ojciec, urzędnik publiczny w Indiach, zawsze używany do mówienia o twórcach instytucji takich jak osoby, których następcy osiągają lepsze wyniki. Uwielbiam tę definicję. I Microsoft upadają i spalają się, które mogą skutkować inną werdytą”.
Podczas gdy szczegóły każdego przejścia różnią się w zależności od okoliczności, zaleca się, aby każdy dyrektor generalny podkreślił w tej pozycji, ale uważa, że nadszedł czas, aby zacząć myśleć o końcu:
Zdecydowanie zdecyduj, kiedy iść. Zakończ pracę nad przygotowaniem następców. Łaska z łaską. Zaakceptuj to, co nadchodzi. Zdecydowanie zdecydowanie, kiedy pójść
Niektórzy dyrektorzy wykonawczymi podchodzą do pozycji z wyraźnym wyobrażeniem o tym, jak długo chcą zostać, podobnie jak Michael Fisher z CCHMC: „Kiedy zacząłem na tym stanowisku, powiedziałem Radzie Dyrektorów, że jeśli jestem zdrowy, a zainteresowane strony myślą, że wykonuję dobrą robotę, zrobię to przez dziesięć lat”. W przypadku Fishera pozostał prawie 12 lat, co jest nieco więcej niż 11,2 roku, w którym dyrektor generalny większej wydajności wydawał średnią na urzędowaniu. Dla wszystkich dyrektorów wykonawczych dużych firm mandaty są znacznie krótsze: tylko 7,3 roku.
Niezbędne jest wybór odpowiedniego czasu na wyjazd. Podobnie jak dobre wino, z czasem i doświadczeniem poprawi się funkcję, ale w pewnym momencie nastąpi nieunikniony spadek. Istnieje wiele znaków ostrzegawczych, że dzieje się tak z dyrektorem wykonawczym. Na jednym końcu spektrum to, gdy chęć ochrony ich reputacji w zakresie uzyskiwania kwartalnych postaci sprawia, że unikają odważnych ruchów i inwestycji w przyszłości. Z drugiej strony, to wtedy późni dyrektorzy wykonawcze, których strategie działały rozpaczy, aby uniknąć spowolnienia wzrostu i zdecydowali się dokonywać dużych i złożonych przejęć, które prawdopodobnie nie są korzystne dla instytucji. Za takimi środkami ukryta jest samolubne pragnienie uspokojenia rosnącego lęku, dyskomfortu, a potencjalnie nawet nudy.
Najlepsi dyrektorzy wykonawcze wiedzą, że ego nie ma miejsca na określenie, kiedy wyjść; Liczy się najlepsza dla instytucji. Często istnieje naturalna potrzeba, aby firma zmieniła nowy kierunek, ale dyrektor wykonawczy nie jest najlepiej przygotowany do prowadzenia przejścia. Gail Kelly postanowił opuścić Australian Bank Westpac, gdy poczuł, że jego strategia skoncentrowana na kliencie była dobrze wdrożona i miała następcę, który byłby lepiej przygotowany na poprowadzenie firmy w kierunku bardziej cyfrowej przyszłości. Kazuo Hirai de Sony uważał, że chociaż był właściwą osobą do przekształcenia firmy, nie był przygotowany na najbardziej stabilną fazę, która będzie następna.
Podczas gdy doświadczenie innych jest pouczające, wiedza o rezygnacji jest bardzo osobistą i trudną decyzją. „Trudno jest wiedzieć, kiedy właściwy czas na odejście”, dzieli się byłym dyrektorem wykonawczym Goldman Sachs, Lloyda Blankfeina. „Kiedy czasy są trudniejsze, nie możesz odejść. A kiedy czasy są lepsze, nie chcesz wychodzić”. Po mandatu na czele Medtronic Bill George uczył w Harvard Business School, która koncentrowała się na łuku mandatu CEO. Sugeruje, że dyrektorzy wykonawcze zadają następujące pytania okresowo, aby wiedzieć, kiedy jest odpowiedni czas:
Czy nadal znajdujesz satysfakcję i radość? Czy nadal ucząc się i czujesz wyzwanie? Czy istnieją nowe osobiste okoliczności, które powinieneś wziąć pod uwagę (na przykład problemy zdrowotne osobiste lub rodzinne)? Czy za granicą istnieją wyjątkowe możliwości, które nie zostaną ponownie zaprezentowane? Jak przedstawiono sukcesję? (Czy potrzebujesz więcej czasu, aby kogoś przygotować? Czy blokujesz kogoś, kto może prowadzić następną erę?) Czy istnieje konkretna firma, która sprawia, że przejście jest mniej lub bardziej naturalne (takie jak integracja ważnego przejęcia, uruchomienie nowego ważnego produktu lub ukończenie długoterminowego projektu)? Czy branża zmienia się tak dramatycznie, że firma skorzystałaby z nowej perspektywy? Czy pozostajesz głównie dlatego, że nie możesz sobie wyobrazić, co będzie później?
Mając na uwadze te rozważania, najlepsi dyrektorzy wykonawczymi wyjaśniają i podlegają ustanowieniu terminu z zarządem na długo przed oczekiwaną datą wyjazdu. „Bez jasnego harmonogramu” – mówi George, „przygotowanie wewnętrznych następców i po uporządkowanym procesie sukcesji staje się wyzwaniem”. Zwykle okres dostawy wynosi co najmniej dwa lata.
Ostatecznie powiedzenie „zawsze lepiej jest pić rok przed dniem późnym”, dotyczy również sukcesji dyrektorów wykonawczych. Jak wyjaśnia Brad Smith z Intuit: „Miałem przyjaciół, którzy pozostali w pracy przez kilka kolejnych lat. Pomyślałem:„ Mój Boże, jak to możliwe, że nie zobaczą go? ”. Potem pomyślałem o wszystkich sportowcach, którzy pozostają jeden lub dwa lata po ich najlepszych.
Fortune Global Forum powraca od 26 do 27 października 2025 r. W Riad. Dyrektorzy wykonawcze i globalni liderzy spotkają się podczas dynamicznego wydarzenia, do którego można uzyskać dostęp tylko z zaproszeniem, które kształtuje przyszłość biznesu. Poproś o zaproszenie.
