Dyrektor generalny i współzałożyciel Airbnb, Brian Chesky, ma niezwykły wgląd w jedną z najbardziej znienawidzonych cech przywódczych w pracy: mikrozarządzanie. Jego zdaniem, jeśli zostanie to zrobione właściwie, może to faktycznie przyspieszyć karierę. Zdaniem Chesky’ego nieżyjący już współzałożyciel Apple, Steve Jobs, doskonale potwierdza tę tezę.
„Steve Jobs jest znany z tego, że przywiązuje dużą wagę do szczegółów, można powiedzieć, że był mikromenedżerem” – Chesky wyjaśnił CNBC. Jednak po rozmowie z Jonym Ive, który był kiedyś głównym projektantem Apple, stwierdził, że negatywna etykieta nie przesłania tego, co naprawdę się działo.
„Powiedziałem: «Czy kiedykolwiek czułeś, że Steve Jobs cię kontroluje? Ponieważ był w każdym szczególe.» A on powiedział: „Nie. Nie kontrolował mnie. Nawiązał ze mną współpracę. Razem pracowaliśmy nad problemami i czułem, że dzięki zagłębieniu się w szczegóły poczułem się lepiej”.
„Obsesja na punkcie szczegółów” Jobsa nie zmniejszyła autonomii Ive’a ani nie wywołała u niego poczucia, że szef go prześladuje lub osłabia.
Zamiast tego poczuł, że jego menadżer jest zainteresowany, podniósł poprzeczkę i popchnął go w stronę szerszej wersji własnego talentu, który ukształtowałby niektóre z najbardziej kultowych produktów współczesnej ery, od Apple Watch po iPada. Dziś pozostaje jednym z najbardziej wpływowych kreatywnych liderów w dziedzinie technologii.
Zatem, jak zauważa Chesky, pytanie nie brzmi tak naprawdę, czy lider jest głęboko zaangażowany. Chodzi o to, czy Twoje uczestnictwo poszerza myślenie pracowników i w związku z tym popycha ich kariery do przodu, czy też po cichu ich blokuje.
„A więc oto pytanie: jeśli wdaję się z kimś w szczegóły, czy wzmacniam tę osobę, czy ją pozbawiam? Mam nadzieję, że kiedy ludzie poczują, że angażuję się w projekty, poczują, że pomagam im myśleć szerzej”.
Jak Chesky mikrozarządza swoimi 7300 pracownikami Airbnb
Chesky, posiadający 4,5 miliona ofert w ponad 65 000 miast w 191 krajach i zatrudniający ponad 7300 pracowników na Airbnb, twierdzi również, że aby szybko załatwić sprawy, konieczne jest zajęcie się chwastami.
„Istnieje paradoks, w którym skupianie się na szczegółach brzmi jak mikrozarządzanie i wydaje się, że spowalnia zespoły” – powiedział 44-latek. „Ale kiedy zagłębisz się w szczegóły, może to pomóc w szybszym podejmowaniu decyzji”.
Zasadniczo można zaoszczędzić warstwy akceptacji, niekończące się spotkania i godziny marnowane na czas pracowników, jeśli w pomieszczeniu jest ktoś, kto ma rzeczywistą aprobatę.
„Liczba osób w organizacjach, które muszą przechodzić przez menedżerów, menedżerów, menedżerów, aby coś zatwierdzić, ale potem wszyscy ci liderzy muszą się na coś zgodzić, odbywa się wiele spotkań; koledzy nie mogą podejmować szybkich decyzji” – dodał Chesky. „Tylko lider może podjąć szybką decyzję na sali. Przyprowadzam wszystkich do sali, wszyscy wydają rekomendacje i możemy podjąć naprawdę szybką decyzję”.
„Myślę, że to klucz do bycia liderem: podejmowanie decyzji”.
Ma to jednak podwójny wpływ na kariery pokolenia Z.
Choć głębokie zaangażowanie w pracę utalentowanych gwiazd może sprawić, że poczują się otoczone mentorem i przyspieszą swoją karierę, ma to podwójny wpływ na kariery młodych ludzi: jeśli się oddalimy, pokolenie Z zauważy, że zwiększone zaangażowanie liderów zasadniczo eliminuje to, co wcześniej było stanowiskami kierowniczymi średniego szczebla, i sprawia, że nie chcą nawet wspinać się po tłustym słupie.
Według firmy rekrutacyjnej Robert Walters 72% pracowników młodszego pokolenia twierdzi, że wolałoby awansować na stanowisko indywidualnego współpracownika niż zostać menedżerem średniego szczebla.
Ponad połowa członków pokolenia Z wyraźnie stwierdziła, że nie chce być menedżerami średniego szczebla i niestety ponad jedna trzecia ankietowanych młodych ludzi, którzy stwierdzili, że spodziewają się objęcia roli kierowniczej na pewnym etapie swojej kariery, przyznała, że naprawdę nie chce.
I nie jest to zaskakujące. Jak zauważył Chesky, menedżerowie średniego szczebla mają dziś niewielką autonomię. Nie otrzymują takiego wynagrodzenia jak liderzy, ale ci na dole nie uważają ich za „jednych z członków zespołu”. Są statystycznie najbardziej zestresowaną, przytłoczoną i wyczerpaną grupą na rynku pracy. Co gorsza, coraz częściej mówi się im, że są najbardziej jednorazowe.
Wiele firm technologicznych spędziło ostatnie kilka lat na spłaszczaniu swojej struktury poprzez redukcję kadry kierowniczej średniego szczebla w rekordowym tempie.
Zapewnia liderom bliższy dostęp do poszczególnych współpracowników, umożliwiając im mikrozarządzanie i szybsze podejmowanie decyzji, jak opisuje Chesky, ale przesłanie dla młodych pracowników jest jasne: wspinanie się po szczeblach drabiny korporacyjnej niesie ze sobą więcej ryzyka niż korzyści.
