Tempo zmian w Dolinie Krzemowej jest nieubłagane. Wydaje się, że nowe narzędzia sztucznej inteligencji i duże modele językowe kurczą się z tygodnia na tydzień, a wielu pracowników odczuwa presję ciągłego dokształcania się, aby uniknąć pozostania w tyle.
Jednak według dyrektora generalnego Cisco, Chucka Robbinsa, ludzie, którzy docierają na szczyt, to nie ci, którzy mają obsesję na punkcie każdej nowej wersji. Zamiast tego mają zazwyczaj trzy cechy, które skupiają się bardziej na powrocie do podstaw.
„Ludzie, którzy odnoszą wielkie sukcesy, mają tę niesamowitą kombinację: rozumieją technologię, mają wysokie EQ (inteligencję emocjonalną) i naprawdę dbają o misję zespołu” – powiedział w podcaście TBPN na początku tego miesiąca.
Robbins wierzy, że w dobie sztucznej inteligencji konkurencja nasila się, a to współpraca (a nie indywidualne bohaterstwo) odróżnia najlepszych pracowników od reszty.
„Każdy, kto twierdzi, że nie zależy mu na własnym sukcesie, kłamie. Ale (musisz) zdać sobie sprawę, że kiedy zespół odniesie sukces, ja odniosę sukces, więc łatwo będzie mi się skupić na zespole”.
Cisco od dawna stosowało tę mantrę dotyczącą pracy zespołowej, jeszcze zanim Robbins znalazł się w narożnym biurze. John Chambers, który był dyrektorem generalnym w latach 1995–2015, powiedział niedawno, że kultura zespołowa może mieć takie samo znaczenie jak strategia czy wizja.
Wskazał na osiągnięcia Cisco z lat 90. XX wieku, kiedy firma pomogła stworzyć około 10 000 pracowników-milionerów, jako dowód na to, że wspólny sukces może być potężną motywacją.
„Istnieją dobre kultury. Są trudne kultury. Wszystkie działają, jeśli jesteś konsekwentny” – powiedział Chambers w podcaście Thirty Minute Mentors. „Dla mnie jestem graczem zespołowym w tej kulturze i jako zespół wygrywasz i przegrywasz, a nie spodziewamy się, że przegrywamy zbyt często, dlatego dzielę się sukcesem moich firm ze wszystkimi pracownikami bardziej hojnie niż ktokolwiek inny”.
Liderzy technologii mocno stawiają na inteligencję emocjonalną
Analiza LinkedIn przeprowadzona w 2024 r. wykazała, że wśród kadry kierowniczej firm z indeksu S&P 500 i jednorożców o wartości ponad 1 miliarda dolarów od 2018 r. nastąpił 31% wzrost liczby liderów prezentujących umiejętności miękkie na swoich stronach. Pięć najpopularniejszych obejmuje skuteczne prezentacje, myślenie strategiczne, komunikację, wizję strategiczną i rozwiązywanie konfliktów.
Aneesh Raman, dyrektor ds. możliwości ekonomicznych w LinkedIn, przedstawiła pięć kluczowych filarów umiejętności emocjonalnych, których firmy szukają w biznesie: ciekawość, współczucie, odwaga, komunikacja i kreatywność.
„Te umiejętności miękkie będą coraz bardziej krytyczne nie tylko dla kandydata na stanowisko dyrektora, ale także dla pracy kadry kierowniczej: mobilizowania zespołów i budowania firmy skupionej na ludziach” – powiedział wówczas Fortune.
Robbins wykorzystał własną karierę jako przykład potęgi wysokiej inteligencji emocjonalnej. Zanim w 2015 roku został mianowany dyrektorem generalnym, awansował od menedżera klienta w górę łańcucha kierowniczego. Jednym z jego sekretów nie było proszenie o awans, ale pozwalanie, by jego umiejętności mówiły same za siebie i bycie uczciwym wobec rzeczywistości.
„Zawsze myślałem, że moją codzienną pracą jest rozmowa kwalifikacyjna” – Robbins powiedział w podcaście How Leaders Lead. „Każdego dnia na swoim stanowisku pokazywałem im, że jestem właściwym kandydatem na kolejne stanowisko”.
Menedżerowie tacy jak Jamie Dimon z JPMorgan i Andy Jassy z Amazona wykorzystują umiejętności miękkie
Robbins nie jest sam, który postrzega umiejętności ludzkie jako coraz ważniejsze.
Dyrektor generalny JPMorgan Chase, Jamie Dimon, powiedział niedawno, że chociaż sztuczna inteligencja zmieni kształt siły roboczej, pracownicy, którzy rozwijają krytyczne myślenie i umiejętności interpersonalne, będą nadal poszukiwani.
Dyrektor generalny Amazona, Andy Jassy, wyraził podobny pogląd, argumentując, że ciekawość i nawyk zadawania pytań „dlaczego” są niezbędne do rozwiązywania problemów i uwalniania innowacji.
„Ciągle pytamy, dlaczego i dlaczego nie” – napisał w zeszłym roku w swoim liście do akcjonariuszy. „Pomaga nam zdekonstruować problemy, dotrzeć do pierwotnych przyczyn, zrozumieć przeszkody i otworzyć drzwi, które wcześniej mogły wydawać się nieprzeniknione”.
