Zarządy największych spółek publicznych zastępują dyrektorów generalnych w najszybszym tempie od ponad dekady, często awansując na stanowiska liderów i specjalistów, którzy po raz pierwszy pełnią tę funkcję, muszą szybko udowodnić, że potrafią dostosować swoje organizacje do przyszłości skoncentrowanej na sztucznej inteligencji. Wdrażanie sztucznej inteligencji przyspiesza we wszystkich funkcjach biznesowych. I po cichu, prawie niewidocznie, firmy tracą jedyną rzecz, która umożliwia żeglowanie obiema siłami: pamięć instytucjonalną.
Szacuje się, że koszt „korporacyjnej amnezji” (lub nieefektywnego dzielenia się wiedzą) może przekraczać dziesiątki milionów rocznie. Jednak prawie nikt na sali konferencyjnej o tym nie mówi.
Sztuczna inteligencja może zmienić sposób działania organizacji, ale bez zapisu tego, w jaki sposób podejmowały one decyzje, radziły sobie z kryzysami i zdobywały zaufanie na przestrzeni czasu, nawet najbardziej wyrafinowane systemy ryzykują utratę kontaktu z doświadczeniem, które sprawia, że inteligencja ma znaczenie.
Kiedy dyrektorzy generalni odchodzą, lekcje idą z nimi
Zmiany przywództwa są naturalną częścią życia organizacji. Zarządy często szukają nowego przywództwa, gdy zmieniają się rynki lub strategie, a obecne środowisko – definiowane przez zakłócenia technologiczne, niestabilność geopolityczną i szybko zmieniające się oczekiwania konsumentów – tylko przyspieszyło ten cykl. Weźmy pod uwagę Boeinga, Nike i Stellantis: każdy z nich przeszedł niedawną zmianę dyrektora generalnego, zarządzając jednocześnie głębokimi kryzysami operacyjnymi lub reputacyjnymi, które wymagały głębokiego zrozumienia tego, jak organizacja wcześniej poniosła porażkę i podniosła się.
Kiedy dyrektorzy generalni odchodzą, rzadko robią to sami. Zespoły wyższego szczebla awansują, długoletni menedżerowie odchodzą na emeryturę, a wiedza instytucjonalna, którą posiadają ci liderzy, po cichu znika.
Najcenniejsza wiedza firmy jest często osadzona w latach lub dziesięcioleciach decyzji, zwrotów akcji, niepowodzeń i postępów. Jest obecna w debatach na salach posiedzeń, kulturowych punktach zwrotnych, premierach produktów, sporach regulacyjnych i chwilach, gdy liderzy musieli pod presją wybierać między konkurującymi ze sobą priorytetami. Bez świadomych wysiłków mających na celu uchwycenie i zachowanie tego doświadczenia planowanie sukcesji stanie się niczym więcej niż transferem przywództwa, a nie transferem wiedzy organizacyjnej.
Twoja sztuczna inteligencja jest tak mądra, jak Twoja historia
Jest to jeszcze ważniejsze w dobie sztucznej inteligencji. W miarę jak firmy wdrażają generatywną sztuczną inteligencję i systemy agentowe, wiele osób zakłada, że dostęp do potężnych modeli zapewni przewagę. W rzeczywistości może się zdarzyć coś odwrotnego. Jeżeli wszystkie firmy będą miały dostęp do podobnych systemów sztucznej inteligencji, zróżnicowanie konkurencyjne może w coraz większym stopniu zależeć od jakości kontekstu, na którym opierają się te systemy.
Kontekst ten pochodzi z doświadczenia, które z czasem staje się pamięcią instytucjonalną: zgromadzonym zapisem tego, jak organizacja poradziła sobie ze złożonością, zbilansowała ryzyko i możliwości, zareagowała na kryzysy i zbudowała relacje ze swoimi interesariuszami. Bez tego inteligencja (ludzka lub sztuczna) staje się ogólna.
Świetne modele językowe mogą generować niezwykle płynne reakcje, ale wyniki te, jeśli nie opierają się na konkretnej historii firmy, decyzjach i zasadach działania, często wydają się powierzchowne lub oderwane od rzeczywistości. Potrafią wytwarzać informacje. Nie mogą wytwarzać percepcji.
Tak jak era cyfrowa wymagała inwestycji w infrastrukturę danych, tak era sztucznej inteligencji będzie wymagać infrastruktury, która chroni i aktywuje pamięć instytucjonalną, w tym zapisy historyczne, dokumentację wewnętrzną, przekazy ustne i cyfrowe systemy wiedzy, które pozwalają organizacjom uczyć się na własnych doświadczeniach. Coraz częściej systemy te będą również informować same narzędzia AI, opierając generowane maszynowo spostrzeżenia na prawdziwej historii firmy, a nie na ogólnych danych szkoleniowych.
Jak Booz Allen zamienił 110 lat w strategiczną przewagę
Kiedy Booz Allen skończył 110 lat, dyrektor generalny Horacio Rozanski nie tylko zlecił retrospektywę. Poprzez wywiady z dyrektorami, inicjatywy związane z opowiadaniem historii i platformę archiwów cyfrowych firma uchwyciła kluczowe momenty w swojej historii (doradztwo dla Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych przed II wojną światową, wspieranie NASA podczas wyścigu kosmicznego) i powiązała te historie ze swoją obecną tożsamością lidera w dziedzinie technologii i analiz. Wysiłek nie był nostalgiczny. Działało.
Pliku nie brakuje: jest po prostu rozproszony
Głębszym problemem jest brak pamięci o odchodzących menedżerach. Ma to na celu zachowanie zgromadzonego doświadczenia samej instytucji. Ma to na celu zachowanie zgromadzonego doświadczenia samej instytucji. To doświadczenie, często budowane przez dziesięciolecia, jest nadal widoczne w dokumentach strategicznych, raportach z badań, korespondencji, publikacjach wewnętrznych, zdjęciach i innych dokumentach wyjaśniających, w jaki sposób organizacja stała się tym, czym jest.
W wielu firmach materiały te są rozproszone we fragmentarycznych systemach cyfrowych lub pogrzebane w plikach analogowych, które nigdy nie były systematycznie organizowane. W dobie sztucznej inteligencji stanowi to strategiczną lukę. AI uczy się na podstawie danych. Jeśli wiedza określająca specjalistyczną wiedzę organizacji jest niedostępna lub całkowicie utracona, takie systemy będą generować ogólną i niekompletną inteligencję. Pytaniem dla liderów nie jest już tylko to, czy zastosują sztuczną inteligencję, ale czy wdrożą ją w sposób odzwierciedlający ciężko zdobyte doświadczenie ich organizacji.
Cel ilustruje, o co toczy się gra. Firma stoi w obliczu zmiany przywództwa w obliczu spadającej sprzedaży, zamieszania wokół marki i rosnącej presji politycznej. Analitycy twierdzą, że odeszła od charakterystycznej tożsamości, która kiedyś ją wyróżniała: marketingu opartego na designie, wyselekcjonowanego asortymentu produktów i pozycji kulturowej, która inspirowała kupujących do żartobliwego wymawiania nazwy marki jak francuskiego butiku. Mniej dyskutowane jest to, czy jakakolwiek część zgromadzonej wiedzy o marce – decyzje, kompromisy i instynkty twórcze, które zbudowały „Tar-zhay” – została kiedykolwiek formalnie uchwycona. Albo po prostu wyszedł z przywódcami, którzy go zbudowali.
Wyzwanie stojące przed nowym dyrektorem generalnym nie ma wyłącznie charakteru operacyjnego: ma ono charakter interpretacyjny. Jakie aspekty tożsamości organizacji należy zachować? Jakie strategie sprawdziły się w przeszłości? Jakie wnioski z poprzednich kryzysów pozostają ważne?
Zanim Twoja firma wdroży kolejny system AI, zadaj sobie pytanie: Co ten system tak naprawdę wie o tym, jak Twoja organizacja podejmuje decyzje? Jeśli odpowiedź brzmi „niewiele”, nie zbudowałeś inteligentnej firmy. Bardzo szybko rozwinęła się u Ciebie amnezja.
Opinie wyrażane w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.
