Większość dzisiejszych liderów wyższego szczebla ma obsesję na punkcie przygotowania pracowników na erę sztucznej inteligencji, ucząc ich nowych umiejętności technicznych. Brené Brown uważa, że to dopiero połowa sukcesu.
Jego zdaniem miliardy zainwestowane w sztuczną inteligencję nie zwrócą się, jeśli firmy nie zainwestują w fundamenty ludzkie (zaufanie, rozwój i kulturę), które decydują o tym, czy narzędzia te rzeczywiście poprawiają wydajność.
„Nie winię kadry kierowniczej wyższego szczebla za to, że chce wierzyć, że chodzi o umiejętności, ponieważ jest to łatwiejsze niż wytworzenie głębokiego poczucia ważności, odwagi, pewności siebie i sprawczości” – powiedział mi w zeszłym tygodniu autor i badacz Brown.
Nowe dane sugerują, że to, czy sztuczna inteligencja poprawi wydajność, może w mniejszym stopniu zależeć od tego, jak często liderzy z niej korzystają, a raczej od rodzaju kultury, jaką wokół niej tworzą. W ankiecie BetterUp przeprowadzonej wśród pracowników pełnoetatowych w USA, Kanadzie i Wielkiej Brytanii menedżerowie często korzystający ze sztucznej inteligencji w kulturach charakteryzujących się wysokim poziomem zaufania i wysokim poziomem rozwoju zaobserwowali wzrost wydajności zespołu o 6%. Menedżerowie o podobnie wysokim wykorzystaniu sztucznej inteligencji w kulturach o niskim zaufaniu i niskim rozwoju odnotowali spadek wydajności o 9%.
Ogólnie rzecz biorąc, liderzy, którzy połączyli inwestycje w sztuczną inteligencję z inwestycjami w ludzi (poprzez budowanie relacji ze swoimi pracownikami lub aktywnie szkoląc swoje zespoły), osiągnęli o 17% większą produktywność, jakość pracy i efektywność niż liderzy, którzy priorytetowo traktowali sztuczną inteligencję i mniej skupiali się na ludziach.
Wniosek może wydawać się intuicyjny. Jednak dyrektor generalny BetterUp, Alexi Robichaux, twierdzi, że tylko najskuteczniejsi menedżerowie wykorzystują czas zaoszczędzony przez sztuczną inteligencję do ponownego inwestowania w swoje zespoły, głównie dlatego, że większość jest wypalona. To ma realne konsekwencje.
Jeśli firmy chcą, aby pracownicy postrzegali sztuczną inteligencję, a nie przeciwstawiali się jej jako zagrożeniu, mówi Robichaux, liderzy muszą zacząć od budowania prawdziwych relacji osobistych.
„Problem polega na tym, że jesteśmy źli pod względem ludzkim, ale to zmusza nas do poprawy pod względem ludzkim, ponieważ to jedyna rzecz, z którą możemy konkurować” – mówi.
Twoja rekomendacja? Wróć do podstaw. Zabierz swoich pracowników na kawę. Skonsultuj się z nimi. W swej istocie chodzi o budowanie zaufania.
Brown, który pełni funkcję dyrektora generalnego BetterUp Center for Daring Leadership, twierdzi, że zaufanie zdobywa się w małych, stałych momentach, gdy liderzy wykazują prawdziwe zainteresowanie życiem swoich pracowników.
„Uważa się je za trudne, ponieważ wymagają inwestycji czasu” – mówi. „Ale myślisz, że budowanie zaufania jest drogie? Spróbuj nie mieć zaufania. To będzie cię kosztować wszystko”.
wokół stołu
Zestawienie najważniejszych szefów działu kadr.
Z nowego raportu Goldman Sachs wynika, że pracownicy wysiedleni przez sztuczną inteligencję borykają się z trwałymi trudnościami ekonomicznymi. Dziennik Wall Street
Dyrektor IBM stworzył agenta AI, który pomaga mu przygotowywać się do rozmów, i twierdzi, że oszczędza pięć godzin tygodniowo. Informacje poufne dla biznesu
Firmy podejmują „absurdalne” kroki, aby uniknąć mówienia o DEI w obawie, że staną się kolejnym celem administracji. New York Timesa
chłodnica wody
Wszystko, co musisz wiedzieć o Fortunie.
Manipulacja narzędziami. Pracownicy tak bardzo boją się, że sztuczna inteligencja odbierze im pracę, że próbują sabotować wdrażanie sztucznej inteligencji w swojej firmie. —Jake’a Anioła
To było od megamangera. W ciągu ostatniej dekady liczba bezpośrednich podwładnych nadzorowanych przez menedżera niemal się podwoiła, a winę za to ponosi sztuczna inteligencja. —Nick Lichtenberg
Paradoks wielozatrudnienia. Pokolenie Z nie chce Twojej pracy na pełen etat. Polegają na sztucznej inteligencji przy wykonywaniu wielu prac w niepełnym wymiarze godzin. —Jake’a Anioła
