Szanowany analityk sprzedaży detalicznej Neil Saunders od lat regularnie publikował w mediach społecznościowych zdjęcia przedstawiające skrajny bałagan w sklepach Macy’s – stosy rozłożonych swetrów porozrzucanych na podłodze lub półki, które popadały w ruinę – w mediach społecznościowych. Teraz otrzymał indywidualną wycieczkę od nowego dyrektora generalnego domu towarowego, Tony’ego Springa.
W dobrze wyposażonym Macy’s w ekskluzywnym centrum handlowym Topanga Westfield w Los Angeles w czerwcu 2024 r. Spring przeprowadziła dawną bete noire marki przez ulepszenia, które zaczęła wprowadzać w 125 „priorytetowych” sklepach: stylowo stylizowane manekiny i większa liczba pracowników w kluczowych obszarach; podwójne zatrudnienie w dziale obuwia damskiego; i trzykrotnie więcej w obszarze odzieży. W przymierzalniach pracowali nawet żywi ludzie.
Saunders musiał przyznać, że był pod wrażeniem. „Ich marketing jest ostrzejszy” – Saunders powiedziała Fortune. „W warsztacie jest większa czystość. Zaczynają poprawiać doświadczenie zakupowe.”
Jednak być może największą zmianą, jaką Saunders zauważył, powiedział Fortune, była otwartość Springa na krytykę, czego dowodem była jego chęć nawiązania kontaktu z jednym z najostrzejszych krytyków marki. „To była naprawdę duża zmiana” – powiedziała Saunders.
Jest to postawa, którą sam dyrektor generalny uważa za niezbędną, aby 167-letni sprzedawca mógł wypracować sobie nowe miejsce w dzisiejszym świecie handlu detalicznego.
„Neil nie robił zdjęć rzeczy, które nie istnieją” – powiedziała Spring Fortune w wywiadzie w siedzibie Macy’s w Nowym Jorku. Spring, który objął stery Macy’s Inc na początku 2024 r., po dziesięciu latach sukcesów na stanowisku dyrektora generalnego oddziału Bloomingdale, stwierdził, że czcigodny dom towarowy przez długi czas zaprzeczał skali swoich problemów.
„Musieliśmy poświęcić chwilę na refleksję i powiedzieć: «Nie jesteśmy tak dobrzy, jak nam się wydaje»” – powiedziała Spring. „Możemy być dumni z historii Macy, ale nie możemy być dumni z obecnych wyników Macy”.
Tak naprawdę wyniki marki przez lata były okropne. Wyniki obsługi klienta spadały z roku na rok, przyczyniając się do spadku sprzedaży z rekordowego poziomu 28,1 miliarda dolarów w 2014 roku do nieco ponad 22,3 miliarda dolarów dziesięć lat później. Firma zamknęła setki sklepów, ponieważ klienci przenieśli swoją działalność gdzie indziej w obliczu „apokalipsy handlu detalicznego” spowodowanej rozwojem Amazona i rosnącą popularnością tańszych sprzedawców detalicznych, takich jak Target. Tymczasem marki próbujące podnieść swój wizerunek były coraz bardziej zmęczone słabą prezentacją swoich produktów w wielu sklepach Macy’s: m.in. Ralph Lauren, Coach, Nike i Levi’s wycofały swoje produkty z półek.
Plan na wiosnę jest w swej istocie prosty: wrócić do podstaw handlu detalicznego. Oznacza to posiadanie wystarczającej liczby pracowników, aby zapewnić obsługę klienta uzasadniającą zakupy w domu towarowym zamiast w Internecie lub w sklepie dyskontowym; dobrze utrzymane sklepy z atrakcyjniejszą wizualnie prezentacją produktów; i nowsze marki zamiast tych samych, starych, w kółko, a wszystko to przy jednoczesnym obniżaniu kosztów. Docelowo jej strategia zakłada, że Macy’s będzie miał mniej, ale atrakcyjniejszych sklepów, uzupełnionych e-commerce. Celem jest rozwój z obecnych 449 lokalizacji do około 350, w tym 125 sklepów priorytetowych, które otrzymają nieproporcjonalnie większą inwestycję, m.in. ze względu na większy personel i nowe oświetlenie.
Istnieją obiecujące oznaki wskazujące, że firma Macy’s w końcu opracowała plan naprawczy. W zeszłym kwartale Macy’s odnotowała najlepsze porównywalne wyniki sprzedaży od 12 kwartałów. Sprzedaż wzrosła jedynie o 1,1% rok do roku, ale jest to zwycięstwo w czasach, gdy kupujących paraliżują niepokoje gospodarcze, a to zachęcający znak, że wiosna może coś przynieść.
dostosowanie postawy
Aby mieć jakąkolwiek nadzieję na pomyślną zmianę sytuacji, Spring uznała, że Macy’s najpierw potrzebuje resetu kulturowego, aby zainspirować pracowników nękanych latami spadających przychodów, zamykania sklepów i redukcji personelu oraz zyskać poparcie dla swojej strategii. „Wielki wpływ, jaki w końcu widzimy, wynika z faktu, że wszyscy śpiewamy z tego samego śpiewnika” – powiedziała Spring (57 l.).
Firma Macy’s, założona w Nowym Jorku w 1858 roku, czerpie korzyści z ogromnego zasobu dobrej woli wśród swoich 40 milionów klientów rocznie, z których wielu pamięta z dzieciństwa wycieczki do domów towarowych, aby wybrać garnitury na studniówkę lub usiąść na kolanach Świętego Mikołaja. Parada z okazji Święta Dziękczynienia Macy’s na Manhattanie, oglądana co roku w telewizji przez miliony ludzi w całym kraju, ugruntowała miejsce marki w amerykańskiej kulturze.
Choć wielu kojarzy tę markę z okrętem flagowym na Manhattanie i słynnymi, wyszukanymi wystawami wystawowymi w okresie świątecznym, Macy’s od dziesięcioleci jest przede wszystkim siecią domów towarowych mieszczącą się w centrach handlowych, posiadającą setki dużych centrów handlowych na przedmieściach w całym kraju. Jest to format zakupów, od którego konsumenci odchodzą od lat 90. XX wieku i Macy’s nie jest tu wyjątkiem.
Nieco ponad dziesięć lat temu w szczytowym okresie Macy’s miała ponad 773 sklepy o tej samej nazwie. Firma, która jest także właścicielem sieci Bloomingdale’s i Bluemercury, stała się gigantem Frankensteina po megafuzji o wartości 11 miliardów dolarów w 2006 roku, w ramach której wchłonęła kilka regionalnych sieci, w tym Filene’s, Marshall Field’s, Foley’s, Hecht’s i Kaufmann’s, i we wszystkich sklepach nosiła nazwę „Macy’s”. Ta mega transakcja stworzyła także ogromne wyzwanie dla Macy’s: zbyt wiele sklepów tej marki było skupionych razem, kanibalizując nawzajem bazę klientów.
W tym okresie biurokracja Macy’s wzrosła, a indywidualność wchłoniętych przez nią regionalnych sieci domów towarowych zanikła.
„Nigdy nie udało im się stworzyć jednoczącej kultury ze wszystkich tych części, które ze sobą zmieszały” – powiedziała Kathy Gersch, prezes firmy konsultingowej Kotter International.
Oprócz sklepów „priorytetowych” po zakończeniu zamykania kilkudziesięciu kolejnych lokalizacji w nadchodzących latach Macy’s pozostawi otwartych około 225 innych sklepów.
W 2010 roku sieć Macy’s nadal rosła, czemu sprzyjały implozje byłych rywali Searsa i JCPenney. Ale te zyski maskowały problemy Macy. Amazon dzięki niskim cenom i szybkiej dostawie zdobył udział w rynku, ale także TJ Maxx, gdzie klienci mogli kupić markowe ubrania za znacznie mniej, oraz Ulta Beauty, która przyciągnęła wielu klientów z branży kosmetycznej, którzy byli najczęstszymi gośćmi Macy.
Im bardziej firma Macy’s była uciskana, tym bardziej ograniczała wydatki, tworząc błędne koło, które podważało standardy usług i przyjemną atmosferę niezbędną do uzasadnienia wyższych cen w domu towarowym.
Przykład: dziesięć lat temu firma Macy’s próbowała oszczędzać personel, przekształcając swój dział obuwia w samoobsługowe obszary „otwartej sprzedaży”, co było krótkotrwałym, ale katastrofalnym posunięciem. „Jeśli chcesz otwartej sprzedaży, możesz udać się do TJ Maxx” – powiedziała Saunders.
Macy’s, podobnie jak wielu innych sprzedawców detalicznych, wpadł w pułapkę umieszczania większej liczby towarów na sali sprzedaży, aby zmniejszyć częstotliwość uzupełniania półek przez pracowników. Ale to stworzyło bałagan i nieporządek, który bardziej przypomina wyprzedaż.
Zbyt gęste powierzchnie sprzedażowe utrudniały również opowiadanie historii (tzw. „visual merchandising” w handlu detalicznym) za pomocą manekinów. Większa liczba pracowników była także oczywistą potrzebą w działach z biżuterią i torebkami, gdzie klientom zależy na pokazaniu droższych artykułów w gablotach. „To nie jest fizyka rakietowa” – powiedziała Spring. „To powrót do standardów detalicznych”. Klienci powiedzieli to bezpośrednio firmie Macy’s: Wczesną wiosną firma przeprowadziła ankietę wśród 60 000 obecnych i byłych klientów, aby dogłębnie zrozumieć, czego chcą.
Spring wskazał na błędy firmy popełnione w ciągu ostatniej dekady, kiedy inwestorzy zniecierpliwieli się Macy’s i jej słabymi wynikami. Macy’s tak bardzo chciała uspokoić Wall Street, że w 2015 roku ogłosiła, że zainstaluje „inteligentne lustra” w przymierzalniach. (Często nie działały prawidłowo i uznawano je za kosztowną awarię). „Zakochaliśmy się w błyszczących przedmiotach i poczuliśmy, że musimy dotrzymać kroku wszystkim, zamiast postępować według naszego podręcznika” – powiedziała Spring, która jako dyrektor w Bloomingdale’s należała do zespołu kierowniczego Macy’s i na własne oczy widziała problemy sieci.
W 2015 r. kampania aktywistyczna prowadzona przez Starboard Capital, która dostrzegła niewielką wartość w branży detalicznej Macy’s, próbowała wywrzeć presję na firmę, aby wydzieliła swoje najlepsze nieruchomości. Była to pierwsza z czterech kampanii aktywistów obejmujących wiele firm, skierowanych do Macy’s, prowadzonych w ciągu ostatniej dekady.
Presja na utrzymanie kosztów pod kontrolą stała się pilniejsza podczas pandemii, gdy Macy’s walczyła o uniknięcie bankructwa. A Wall Street nadal kontroluje wydatki Macy’s.
Anegdota, którą Spring lubi opowiadać, pochodzi sprzed dziesięciu lat, kiedy jako dyrektor sklepów Bloomingdale zwiedzał sklep z innymi dyrektorami. On i „garnitury” zostali przechwyceni przez kupującego, który powiedział mu, że gdziekolwiek się udał, personel pytał go, jak się czuje. Spring pamiętał, że spodziewając się komplementu, usłyszał skargę: „Na odpowiedź nikt nie mógł nawet czekać” – powiedział mu. Spring stwierdził, że nagana była jak cios w brzuch.
„To było dobre przypomnienie, że tak bardzo skupialiśmy się na szkoleniu ludzi, jak wypowiadać to zdanie, że zapomnieliśmy wyjaśnić dlaczego” – powiedziała Spring. „Dlaczego” jest takie, że sprawia, że czat wydaje się mniej transakcyjny, nawet jeśli przekazuje pracownikowi sklepu informacje o tym, czego jeszcze klient może potrzebować lub chcieć kupić.
Spring ma doświadczenie w hotelarstwie: studiowała zarządzanie hotelami i restauracjami, zanim rozpoczęła pracę w Bloomingdale’s jako praktykantka w 1987 r., a jej pierwszą pracą była praca w branży usługowej, w Burger Kingu w latach 80. Chce, aby zakorzeniła się w niej mentalność gościnności, a pracownicy sklepów czuli, że ich praca to coś więcej niż tylko składanie prania i obsługa kas fiskalnych. Chodzi także o dodanie romantyzmu i teatru do doświadczenia kupującego, co, jego zdaniem, może sprawić, że praca będzie przyjemniejsza i bardziej satysfakcjonująca: „Wszyscy kierujemy się psychiczną nagrodą”.
Nadal w połowie drogi?
Uzbrojony w obiecujące wyniki Spring pracował nad przyciągnięciem nowych marek do Macy’s i ponownym przybyciem innych. W lipcu zrobiło się o nim głośno, gdy firma Abercrombie & Fitch z branży dziecięcej zaczęła sprzedawać swoje produkty w sklepie Macy’s. Inne marki, które niedawno dodała Macy’s, to Reiss, Good American i Theory. Spring obstawia również, że uda mu się sprowadzić kluczowych partnerów z powrotem do wielu porzuconych przez nich sklepów Macy’s.
Wiosna szybko przyznaje, że Macy’s ma jeszcze wiele do udowodnienia. Jednak pierwsze jej rezultaty napawały nadzieją, że wreszcie sytuacja się odwróci.
I nawet jeśli krytycy tacy jak Saunders są uspokojeni krokami podjętymi przez Spring, twierdzą też, że jest jeszcze wiele do zrobienia. „Macy’s jest jeszcze w połowie drogi” – powiedziała Saunders. „Muszą nadal ulepszać to doświadczenie”.
I właśnie to ma na celu Spring, wykorzystując cenne skojarzenia, jakie wielu Amerykanów ma z Macy’s. „Ta marka jest bardzo kochana” – powiedział. „Jeśli zaprezentujemy wszystko, co w naszej mocy, mamy szansę odzyskać ich interesy”.
