To historia tak dobra, że mogłaby stanowić scenariusz. W 2000 roku Reed Hastings i Marc Randolph usiedli naprzeciw Johna Antioco, ówczesnego dyrektora generalnego giganta wypożyczalni wideo Blockbuster, i zaproponowali przejęcie jego wciąż nierentownego start-upu oferującego DVD pocztą, Netflix, który miał wówczas około 300 000 abonentów. Kiedy jednak powiedziano mu o cenie – 50 milionów dolarów i możliwości rozwoju i prowadzenia wypożyczalni Blockbuster online – Antioco się sprzeciwiło. Była to notorycznie krótkowzroczna decyzja biznesowa: w 2010 roku Blockbuster ogłosił upadłość, a Netflix szturmem zdobył Hollywood dzięki swojej usłudze transmisji strumieniowej.
Teraz Netflix, gigant, który wykracza daleko poza strumieniowe przesyłanie filmów i programów innych osób i wyda na treści szacunkowo 18 miliardów dolarów do 2025 roku, pisze kontynuację, kierując się tym samym tropem zwycięzcy na przegranej pozycji. Na początku grudnia ogłosiła transakcję o wartości 82,7 miliardów dolarów, dzięki której stanie się nowym właścicielem historycznych studiów filmowych i telewizyjnych Warner Bros., a także klejnotu w koronie telewizji kablowej HBO i usługi transmisji strumieniowej HBO Max. Do transakcji dochodzi około 15 lat po tym, jak dyrektor, który wcześniej nadzorował te same aktywa, odrzucił pogląd, że Netflix stanowi zagrożenie dla hollywoodzkich struktur władzy: Jeff Bewkes, ówczesny dyrektor generalny Time Warner, spółki-matki Warner Bros., opisał ten scenariusz z 2010 roku jako „trochę podobny do tego, czy armia albańska przejmie władzę nad światem?”
Netflix z pewnością nigdy wcześniej nie próbował dokonać transakcji na taką skalę. A biorąc pod uwagę fakt, że rywal Paramount próbuje wykorzystać cały biznes Warner Bros. Discovery, składając wrogą ofertę, sojusz Netflix-Warner Bros. wciąż nie jest pewny. Ale nawet jeśli transakcja nigdy nie zostanie zrealizowana, Netflix pokazał, jak nie tylko zakłócić branżę, ale także ją pochłonąć.
To osiągnięcie jest jeszcze bardziej imponujące, biorąc pod uwagę trudny początek ery dot-comów. „Netflix nigdy nie powinien był istnieć” – mówi Peter Supino, który jako dyrektor generalny Wolfe Research analizuje branżę mediów i rozrywki. „Jego droga opierała się na wielu strategicznych decyzjach, czasem ryzykownych i niepewnych, a wszystkie okazały się słuszne”.
Opanowanie dzisiejszego streamingu oznacza oczywiście opanowanie całej rozrywki. Kapitalizacja rynkowa Netflixa (obecnie prawie 400 miliardów dolarów) przekracza łączną wartość tradycyjnych konkurentów Disneya, Warner Bros. Discovery, Fox Corp., Paramount i Lionsgate.
Jak więc Netflix tego dokonał? Firma zbudowała kulturę zachęcającą do elastyczności i śmiałości oraz wielokrotnie wykazała zdolność do podejmowania skalkulowanego ryzyka, w tym serii strategicznych zwrotów akcji. Netflix nigdy nie zamierzał tworzyć oryginalnych programów telewizyjnych ani filmów, dopóki nie wyłożył bezprecedensowej kwoty 100 milionów dolarów na dwa sezony House of Cards producenta wykonawczego Davida Finchera w 2011 roku, niewidziane i bez pilota. Netflix nie przejmował się udostępnianiem haseł, dopóki w 2023 r. nie zaczął agresywnie egzekwować zasady „jednego domu”. Netflix nigdy nie zamierzał wprowadzić transmisji strumieniowej na żywo ani reklam, dopóki nie dodał obu w ciągu kilku miesięcy w 2022 i 2023 r., a następnie w 2024 r. nie sfinalizował swojej pierwszej dużej umowy dotyczącej praw sportowych, co było kolejną jednorazową klapą.
„Kiedy jeden z Twoich ludzi zrobi coś głupiego, nie obwiniaj go. Zamiast tego zadaj sobie pytanie, jakiego kontekstu nie ustaliłeś. Czy jesteś wystarczająco elokwentny i inspirujący, jeśli chodzi o formułowanie swoich celów i strategii? Czy jasno wyjaśniłeś wszystkie założenia i ryzyko, które pomogą Twojemu zespołowi podejmować dobre decyzje?”
Reed Hastings o przywództwie w „kontekście, a nie kontroli”. Z książki Brak zasad: Netflix i kultura odkrywania na nowo autorstwa Reeda Hastingsa i Erin Meyer
Netflix nigdy nie zamierzał stawiać na premiery kinowe, dopóki nie zdecydował się kupić Warner Bros. i nie zobowiązał się do dystrybucji swoich filmów w kinach. „Stworzyliśmy wspaniały biznes i aby tego dokonać, musieliśmy wykazać się odwagą i stale się rozwijać” – powiedział inwestorom współzarządzający Ted Sarandos podczas rozmowy telefonicznej ogłaszającej transakcję. „Nie możemy stać w miejscu. Musimy nadal wprowadzać innowacje i inwestować w historie, które są najważniejsze dla odbiorców”.
Nazwij to „innowacyjnością” lub nazwij to przechytrzeniem konkurencji, większość ludzi zgadza się, że Netflix zaoferował mistrzowski kurs w zakresie odważnej strategii. W swojej książce biznesowej „Bez zasad: Netflix i kultura ponownego odkrywania” Hastings podaje wytyczne dotyczące strategicznych zwrotów, zauważając: „Zdecydowana większość firm upada, gdy zmienia się ich branża”. Były dyrektor generalny, który w 2023 r. został prezesem, przypisuje sukces firmy kulturze, w której priorytetem są innowacje, motywuje najlepszych pracowników i ma niewiele kontroli, dzięki czemu Netflix „ciągle się rozwija i zmienia, w miarę jak świat i potrzeby naszych członków zmieniają się także wokół nas”.
Jest to sprzeczne z typowym sposobem prowadzenia interesów w Hollywood, gdzie dyrektorzy studiów woleli opierać się na sprawdzonej własności intelektualnej w przypadku sequeli, spin-offów, restartów i imitacji, niż podejmować ryzyko związane z nowymi, nieprzetestowanymi pomysłami.
Kevin Dietsch — Getty Images
Odważniejsze podejście dało Netflixowi przewagę. „Byliśmy gotowi podjąć ryzyko, którego inne firmy nie chciały podjąć, ponieważ tak bardzo utknęły w tym, co w pierwszej kolejności zapewniło im sukces” – mówi Jessica Neal, była dyrektor ds. talentów w Netflix. Takie podejście oznacza także akceptację tego, co Neal nazywa „podatkiem” wynikającym z czasami rozczarowujących klientów w perspektywie krótkoterminowej, w imię większego celu. Przykład: krótkotrwały plan Netflixa, aby w 2011 r. podzielić działalność związaną z wysyłką DVD pocztą do oddzielnej jednostki o nazwie Qwikster, choć prawdopodobnie konieczny do skupienia się na rozwoju streamingu, zirytował klientów, a jego wykonanie uznano za rzadki błąd firmy.
„Firmy wyrządzają (sobie) krzywdę, ponieważ postrzegają błędy jako porażki, a my postrzegamy je jako naukę” – mówi Neal, który podczas dwóch sezonów w Netfliksie spędził prawie 12 lat na stanowiskach skupiających się na talentach. „Ale trzeba uczyć ludzi, jak to robić i nam się to udało. Trzeba też zatrudniać ludzi, którzy chcą to robić”.
Ta dawna firma zajmująca się sprzedażą płyt DVD pocztą zatrudnia obecnie na całym świecie około 14 000 osób. Po prawie 30 latach strategicznych zwrotów niewiele z pierwotnego modelu biznesowego Netflix pozostało niezmiennych. Co zaskakujące, wewnętrzna kultura korporacyjna firmy pozostaje stosunkowo niezmieniona. To właśnie środowisko pracy (i to, co Supino nazywa „kulturą pozbawioną sentymentów”) może być jego tajną bronią.
Blockbuster, który urósł tysiąckrotnie, odrzucił możliwość zakupu Netflix w 2000 roku.
~ 300 000
Przybliżona liczba abonentów usługi wysyłkowej DCD Netflix w 2000 r
> 300 milionów
Abonenci streamingu Netflix w 2025 roku w ponad 190 krajach Źródła: Netflix, raporty medialne
W 2009 roku Netflix opublikował składającą się ze 125 slajdów prezentację kulturalną przedstawiającą, w jaki sposób stał się tak funkcjonalnym miejscem pracy. Notatka była kilkakrotnie aktualizowana, ale nadal podkreśla kilka unikalnych koncepcji, w tym swobodę procesu, prowadzenie w oparciu o „kontekst, a nie kontrolę” oraz zobowiązanie do szczerości, nawet (lub szczególnie), gdy jest to niewygodne.
Jak potwierdza książka Hastingsa, kultura Netflixa jest dziwna. Firma nie monitoruje urlopów i wydatków. Opowiada się za wewnętrzną przejrzystością danych dotyczących wyników i wynagrodzeń kadry kierowniczej. Aby mieć pewność, że zatrudnia wyłącznie osoby na wysokim szczeblu, firma stosuje słynny „test utrzymania” (w zasadzie przegląd pracowników, podczas którego szefowie zadają sobie pytanie: „Jeśli niektórzy menedżerowie wysokiego szczebla odeszli z firmy zgodnie z tymi zasadami, w tym Patty McCord, pierwotna dyrektor ds. talentów firmy i jedna z architektów jej kultury korporacyjnej.
„Bardzo skupialiśmy się na informacjach zwrotnych i prowadzeniu trudnych rozmów, których ludzie nie chcą prowadzić” – mówi Neal. „I wierzyliśmy, że powiedzenie komuś prawdy oznacza troskę, a zrobienie czegoś przeciwnego jest obojętne”. Pomaga to zespołom komunikować się w trudnych chwilach, mówi: „Właściwie potrafiliśmy radzić sobie w tych sytuacjach znacznie skuteczniej, ponieważ mogliśmy rozmawiać o trudnych sprawach”.
Wykorzystaj moment, gdy wiele lat temu dyrektor generalny Time Warner odrzucił Netflix jako „armię albańską”. W scenie, która mogłaby być sceną rodem z oficjalnego filmu Netflix, komentarz mający na celu obrazę pobudził żołnierzy. Mówi się, że Hastings podarował najwyższemu kierownictwu berety kamuflażowe z dwugłowym orłem z albańskiej flagi, a Neal wspomina, że pracownicy „z dumą” nosili nieśmiertelniki armii albańskiej.
Już wtedy wiedzieli, że w końcu spotka ich koniec w Hollywood.
Artykuł ten ukazał się w lutowo-marcowym numerze magazynu Fortune pod tytułem „Jak Netflix połknął Hollywood”.
