Wojny o pracę zdalną w dużej mierze zakończą się do 2025 r., ale nie wszędzie. Era pandemii, w której pracownicy umysłowi logowali się z domu i pozostawali tam przez cały tydzień, w dużej mierze zakończyła się w 2024 r., kiedy szefowie postanowili wzywać ich do pracy nawet przez pięć dni w tygodniu. (Amazon był jedną z godnych uwagi firm, która przewodziła oskarżeniom, podczas gdy Elon Musk stwierdził, że zdalni pracownicy „udawali”, że wykonują swoją pracę). Jednak gigant rynku nieruchomości komercyjnych JLL odkrył coś nowego w swoim raporcie z września 2025 r. na temat przyszłości pracy hybrydowej: nowy archetyp zdalnego miejsca pracy-renegata.
Nie jest to milczący i wycofany z epoki pandemii ani zagorzały tradycjonalista. Oto, co JLL określiło jako „przestępców naruszających władzę”: wartościowi, wysoko wykwalifikowani pracownicy, którzy po prostu ignorują zasady dotyczące obecności w biurze, gdy im to nie odpowiada, i mają wpływ, aby postawić na swoim.
Według Barometru preferencji pracowników JLL na rok 2025, w którym wzięło udział 8700 pracowników biurowych na całym świecie, powstał znaczny rozdźwięk między akceptacją polityki a faktyczną praktyką. Chociaż 72% pracowników na całym świecie pozytywnie ocenia zasady dotyczące obecności w biurze, opinia ta nie gwarantuje, że są one faktycznie egzekwowane.
Kim są osoby nieprzestrzegające zasad?
W raporcie przedstawiono żywy profil demograficzny tej grupy. W przeciwieństwie do „przestrzegających zasad”, którzy są zwykle starsi i cenią sobie stabilność, osoby niestosujące się do swoich obowiązków są zwykle młodsze, często w wieku od 30 do 34 lat. Często można ich spotkać w sektorze technologicznym, szczególnie w Ameryce Północnej, i często pełnią funkcje kierownicze.
„Są świetnie wyszkoleni, niedawno zatrudnieni i często są menedżerami” – napisała JLL. „Co zaskakujące, zazwyczaj pracują w firmach, które oferują więcej świadczeń”, takich jak wysokiej jakości biura, przedszkola, usługi concierge, bezpłatne posiłki i programy odnowy biologicznej. W przypadku tych pracowników, dodała JLL, nieprzestrzeganie przepisów często wynika z osobistych ograniczeń, a nie z niechęci do samego biura (lub pogardy do darmowego jedzenia). Wielu z nich to opiekunowie, którzy uważają, że ich ograniczenia czasowe „nie są dobrze rozumiane ani nie wspierane w pracy”, a dojazdy do pracy również są ważnym czynnikiem.
Osoby osiągające dobre wyniki, posiadające umiejętności radzenia sobie ze zmianami pracy, są narażone na większe ryzyko ucieczki, ponieważ wiedzą, że są cenni na otwartym rynku. „Ich nieprzestrzeganie przepisów jest w mniejszym stopniu odrzuceniem, a bardziej wykalkulowaną decyzją opartą na poczuciu siły” – podsumowuje JLL, dodając, że sytuacja może się zmienić, jeśli na rynku pracy wystąpią „turbulencje”. (Z pewnością pojawienie się tego, co prezes Rezerwy Federalnej Jerome Powell nazwał rynkiem pracy „nisko zatrudnionych, nisko zatrudnionych”, kwalifikowałoby się właśnie jako tego rodzaju turbulencje). W raporcie zauważono, że chociaż przestrzeganie mandatów osiąga 90% we Francji i Włoszech, spada do 74% w Stanach Zjednoczonych, gdzie koncentruje się ta „silna” grupa demograficzna.
Zerwany kontrakt psychologiczny
Wzrost liczby osób nie wywiązujących się ze zobowiązań sygnalizuje szersze zerwanie „kontraktu psychologicznego” między pracodawcą a pracownikiem. W raporcie podkreślono, że wypalenie zawodowe stało się poważnym zagrożeniem dla działalności operacyjnej, a prawie 40% pracowników biurowych na całym świecie czuje się przytłoczonych.
Kiedy ta dorozumiana umowa dotycząca wyceny zostaje zerwana, relacja staje się transakcyjna. Pracownicy przestają szukać zaangażowania, a zaczynają szukać wynagrodzenia, żądając wyższych stypendiów za podróże czy ściśle elastycznego grafiku. Jeśli biuro wydaje się „godne podróży” (oferuje lepszą technologię i udogodnienia niż w domu), wzrasta akceptacja zasad. Jednak prawie 40% respondentów na całym świecie uważa, że ich doświadczenie w biurze wymaga poprawy, podając różne kwestie, od hałasu po brak pożywnej żywności.
Dwóch profesorów biznesu, Peter Cappelli i Ranya Nehmeh, powiedziało w październiku magazynowi „Fortune”, że podczas zbierania materiałów do swojej ostatniej książki na temat pracy zdalnej „Pochwała biura” natknęli się na podobnie niezrealizowany kontrakt. Nehmeh stwierdziła, że ustaliła, że zachowanie pokolenia Z w miejscu pracy wskazywało na oznaki zerwania umowy między pracownikiem a kierownictwem, ponieważ jest to postawa „bardzo transakcyjna”, którą opisała w następujący sposób: „Przychodzę, wykonuję swoją pracę, wychodzę. Nie chcę być częścią niczego innego”.
Zarówno Cappelli, jak i Nehmeh zalecali zakończenie pracy zdalnej, jak na ironię, ze względu na pokolenie Z, któremu brakuje określonego rodzaju mentoringu w kluczowym momencie kariery. „Nie muszę być w biurze” – powiedział Cappelli, dlatego często pracuje zdalnie. „Ale widzę też, jak jest tam gorzej, bo takich jak ja nie ma w biurze, a skoro nie ma nas, to nie ma też młodych ludzi, więc nie ma nikogo, prawda?” Opisał tę dynamikę jako „dobrą dla mnie… ale złą dla wszystkich innych”. Ich ustalenia były zgodne z ustaleniami JLL, że wzmocniony podmiot niewykonujący zobowiązania – dokładnie taki typ kolegi, który osiąga dobre wyniki, byłby doskonałym mentorem, od którego młodzi pracownicy mogliby się uczyć – prawdopodobnie nie przebywa tak często w biurze.
Ostatecznie wzmocniony podmiot niewykonujący zobowiązania sygnalizuje zmianę w rozumieniu „elastyczności”. Nie jest już kwestią tylko tego, gdzie pracujesz, ale także kiedy. Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym wyprzedziła wynagrodzenie i stała się najwyższym priorytetem dla pracowników na całym świecie, na co wskazuje 65% pracowników biurowych.
Z raportu wynika, że organizacje odnoszące sukcesy przestaną polegać na ogólnych mandatach i zamiast tego „spersonalizują podejście”. W przypadku osób, które mają silną pozycję, utrzymanie zależy od autonomii, a JLL zaleca, aby pracodawcy wyszli poza liczenie dni w biurze i skupili się na „zarządzaniu czasem w stosunku do lokalizacji”, uznając, że dla tej cenionej grupy elastyczność jest nową walutą lojalności.
Ale jak Cappelli powiedział w październiku Fortune, nie będzie to łatwe, bo problemy z pracą zdalną tak naprawdę odzwierciedlają szersze niepowodzenia po stronie menedżerów. „Zarządzanie właśnie się pogorszyło” – stwierdził. Komentując swoje odkrycie, że praca zdalna doprowadziła do tak wielu spotkań, że menedżerowie organizują kolejne spotkania, aby upewnić się, że wiadomość dotrze, dodał: „To bałagan. Te rzeczy można naprawić, prawda? Ale tak się nie dzieje”.
