Przez ostatnie trzy lata świat biznesu był pogrążony w wojnie o wpływy. Wojny „Powrót do biura” (RTO) zostały zdefiniowane na podstawie położenia geograficznego: dom kontra siedziba główna. Jednak wraz z upływem roku 2025 linia frontu uległa zmianie. Według Barometru preferencji pracowników JLL na rok 2025, giganta nieruchomości komercyjnych JLL, najważniejszy konflikt między pracodawcami a pracownikami nie jest już kwestią lokalizacji, ale czasu.
Chociaż ustrukturyzowane zasady hybrydowe stały się normą, a 66% pracowników biurowych na całym świecie twierdzi, że ma jasne oczekiwania co do tego, w które dni powinni uczęszczać, pojawiła się nowa rozbieżność. Pracownicy w dużej mierze zaakceptowali kwestię „gdzie”, ale agresywnie domagają się autonomii w kwestii „kiedy”.
W raporcie podkreślono zasadniczą zmianę priorytetów pracowników. Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym wyprzedziła wynagrodzenie jako najwyższy priorytet pracowników biurowych na całym świecie, na co wskazało 65% respondentów, w porównaniu z 59% w 2022 r. Statystyka ta podkreśla głęboką zmianę potrzeb: pracownicy poszukują „zarządzania czasem zamiast miejsca”.
Chociaż wysokie pensje pozostają głównym powodem zmiany pracy, możliwość kontrolowania harmonogramu jest głównym powodem, dla którego ludzie zostają. W raporcie zauważono, że pracownikom zależy na „możliwości decydowania o tym, kiedy i jak pracować”, a to pragnienie tymczasowej autonomii zmienia rynek talentów.
Chociaż firma JLL nie zagłębiała się w zjawisko „plakietki kawowej”, jej ustalenia są zgodne z praktyką pracowników hybrydowych przesuwających granice obecności w biurze. Sformułowanie, które oznacza, że pracownik loguje się na tyle długo, aby wypić przysłowiową filiżankę kawy przed wyjazdem do innej lokalizacji i kontynuowaniem pracy zdalnej, obrazowo ilustruje, jak zmieniały się cele w zależności od miejsca i czasu. Gartner podał, że w 2022 r. 60% pracodawców śledziło swoich pracowników, czyli dwukrotnie więcej niż przed pandemią.
„Luka w elastyczności”
Dane JLL ujawniają znaczną „lukę w elastyczności”: 57% pracowników uważa, że elastyczny harmonogram pracy poprawiłby jakość ich życia, ale obecnie tylko 49% ma dostęp do tego świadczenia.
Ta luka jest szczególnie niebezpieczna dla pracodawców, stwierdziła JLL, argumentując, że w jej przekonaniu zagrożona jest „umowa psychologiczna” między pracownikami a pracodawcami. Choć płaca i elastyczność pozostają kluczem do zatrzymania pracowników, JLL stwierdziła, że badanie przeprowadzone wśród 8700 pracowników w 31 krajach ujawnia głębszy kontrakt psychologiczny: „Dzisiejsi pracownicy chcą być widoczni, cenieni i przygotowani na przyszłość. Mniej więcej jedna trzecia twierdzi, że mogłaby odejść, aby poprawić swój rozwój zawodowy lub skorzystać z możliwości przekwalifikowania się, podczas gdy ten sam odsetek ponownie ocenia rolę pracy w swoim życiu”. JLL argumentowała, że „uznanie… dobre samopoczucie emocjonalne i jasne poczucie celu” są obecnie kluczowe dla długoterminowego zatrzymania pracowników.
W raporcie ostrzega się, że w przypadku zerwania tej umowy pracownicy przestają się angażować i zaczynają szukać rekompensaty w postaci „większego stypendium za dojazdy do pracy i elastycznego harmonogramu”. Pilna potrzeba elastycznych godzin pracy wynika z kryzysu wypalenia zawodowego. Prawie 40% pracowników biurowych na całym świecie twierdzi, że czuje się przytłoczona, a wypalenie zawodowe stało się „poważnym zagrożeniem dla działalności pracodawców”.
Związek między sztywnymi harmonogramami a utratą pracy jest jasny: wśród pracowników, którzy rozważają odejście z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy, 57% zgłasza wypalenie zawodowe. W przypadku opiekunów i „wąskiej połowy” siły roboczej standardowe polityki hybrydowe są niewystarczające; 42% opiekunów potrzebuje płatnego urlopu w krótkim czasie, aby zająć się swoim życiem, ale często uważają, że ich ograniczenia „nie są dobrze rozumiane ani wspierane w pracy”.
Aby przetrwać tę nową bitwę, raport sugeruje, że firmy muszą porzucić uniwersalne podejście. Organizacje odnoszące sukcesy zmierzają w stronę „elastyczności adaptacyjnej”, która kładzie nacisk na autonomię w zakresie godzin pracy, a nie tylko liczenie dni przy biurku. Zmiana ta dotyczy nawet fizycznego budynku biurowego. Aby wesprzeć pracowników pracujących według asynchronicznych harmonogramów, biura muszą dostosować się do zmian, zapewniając „wydłużone godziny dostępu”, inteligentne oświetlenie i systemy rezerwacji przestrzeni, które obsługują elastyczne harmonogramy pracy, a nie sztywną rutynę od 9 do 17.
Jednak guru zarządzania Suzy Welch ostrzega, że znalezienie leku na wypalenie zawodowe może być dla pracodawców żmudną walką. Profesor New York University, który przez siedem lat pracował jako konsultant ds. zarządzania w Bain & Co., zanim dołączył do Harvard Business Review w 2001 r., a później pełnił funkcję redaktora naczelnego, powiedział we wrześniu w podcaście Masters of Scale, że wypalenie ma charakter egzystencjalny i pokoleniowy. Welch (66 l.) argumentowała, że wypalenie zawodowe wiąże się z nadzieją, a obecnym pokoleniom mają powody, aby jej brakować.
„Wierzyliśmy, że jeśli ciężko pracujesz, zostaniesz za to nagrodzony. I to jest rozłączenie” – powiedział.
Rozwijając temat, dodał: „Pokolenie Z myśli: «Tak, widziałem, co stało się z karierą moich rodziców i widziałem, co stało się z karierą mojej starszej siostry, pracowali naprawdę ciężko, a mimo to zostali zwolnieni»”. Globalne badanie JLL sugeruje, że to przesłanie odbiło się echem wśród pracowników na całym świecie: nie powinni rezygnować ze swojego czasu, bo może nie zostać nagrodzony.
Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com.
