Dzień dobry. W firmach z listy Fortune 500 zarządzanie sztuczną inteligencją stało się dla zarządów najwyższym priorytetem, ale wiele z nich nadal pracuje nad wdrożeniem sztucznej inteligencji na dużą skalę.
Sedgwick, globalny partner w zakresie zarządzania ryzykiem i roszczeniami, opublikował raport z prognozą na 2026 r., identyfikujący kluczowe trendy w zakresie sztucznej inteligencji we wszystkich sektorach. Wyniki pokazują, że 70% ankietowanych dyrektorów z listy Fortune 500 twierdzi, że w ich firmach działają komisje ds. ryzyka AI, 67% zgłasza postępy w infrastrukturze AI, a 41% ma dedykowany zespół ds. zarządzania sztuczną inteligencją. Jednak tylko 14% twierdzi, że jest w pełni przygotowane na wdrożenie sztucznej inteligencji, co podkreśla rosnącą lukę między formalnymi strukturami zarządzania a gotowością do stosowania sztucznej inteligencji w świecie rzeczywistym.
Jest oczywiste, że kadra kierownicza szybko podjęła kroki w celu sformalizowania nadzoru. Wiele organizacji ma obecnie na papierze rady ds. sztucznej inteligencji, komisje ds. ryzyka i polityki. Jednak podstawy potrzebne do wdrożenia tych ram w praktyce – procesy, kontrole, narzędzia i umiejętności wbudowane w codzienną pracę – nie nadążają za tempem. Ustalenia opierają się na ankiecie przeprowadzonej wśród 300 menedżerów wyższego szczebla w firmach z listy Fortune 500, w tym kadry kierowniczej wyższego szczebla (CEO, COO, CFO, CHRO, CRO), a także wiceprezesów, wiceprezesów, wiceprezesów i dyrektorów.
W raporcie Sedgwicka wskazano, że głównym wyzwaniem wdrożeniowym jest szybkie tempo zmian w sztucznej inteligencji, a następnie trudności w sprawowaniu rządów i zarządzaniu prywatnością danych. Głównymi przeszkodami są także niepewność regulacyjna i zarządzanie zmianami. Według raportu bariery te mają raczej charakter organizacyjny i procesowy, a nie czysto techniczny, co sugeruje, że firmy odniosą sukces tylko wtedy, gdy jednocześnie połączą ludzi, zasady i technologię.
„Sztuczna inteligencja stała się zadaniem zarządu”
Tematy te były głównym tematem niedawnej burzy mózgów poświęconej sztucznej inteligencji w zeszłym tygodniu w San Francisco, podczas której panel poświęcony kolejnej fazie zarządzania sztuczną inteligencją przełożył te liczby na rzeczywiste doświadczenia. Navrina Singh, założycielka i dyrektor generalna Credo AI, platformy zarządzania sztuczną inteligencją, przedstawiła trzy największe luki, jakie widzi wśród klientów.
Pierwszą z nich jest widoczność. Wyjaśnił Singh, że wielu organizacjom wciąż brakuje kompleksowego spojrzenia na to, gdzie w ich przedsiębiorstwach wykorzystywana jest sztuczna inteligencja. Mnożą się Shadow AI i nieautoryzowane narzędzia, a autoryzowane projekty nie zawsze są katalogowane w centralnym spisie. Bez tej mapy systemów sztucznej inteligencji i przypadków użycia organy zarządzające skutecznie próbują zarządzać ryzykiem, którego nie są w stanie w pełni dostrzec.
Druga luka ma charakter koncepcyjny. „Istnieje mit, że zarządzanie to to samo, co regulacja” – powiedział Singh. – Niestety, tak nie jest. Zarządzanie, argumentował, jest znacznie szersze: obejmuje zrozumienie i ograniczanie ryzyka, ale także wykazanie jakości produktu, niezawodności i zgodności z wartościami organizacyjnymi. Traktowanie zarządzania jako pola wyboru zgodności pozostawia duże luki w rzeczywistym zachowaniu sztucznej inteligencji w środowisku produkcyjnym.
Ostatnim elementem jest umiejętność korzystania ze sztucznej inteligencji. „Nie możesz rządzić czymś, czego nie używasz lub nie rozumiesz” – powiedział Singh. Jeśli tylko mały zespół zajmujący się sztuczną inteligencją naprawdę opanuje technologię, podczas gdy reszta organizacji zakupi lub wdroży narzędzia obsługujące sztuczną inteligencję, ramy zarządzania nie przełożą się na odpowiedzialne decyzje w terenie.
Singh podkreślił również ewolucję krajobrazu sztucznej inteligencji: od modeli predykcyjnych po generatywną sztuczną inteligencję, a teraz po systemy agentów, które mogą działać autonomicznie w różnych przepływach pracy. „Sztuczna inteligencja stała się zadaniem na poziomie zarządu” – powiedział. „Jeśli nie zastosujesz sztucznej inteligencji w firmie, powiedziałbym, że w ciągu najbliższych 18–24 miesięcy będziesz zupełnie nieistotny”.
Singh argumentował, że to, jak wygląda dobre zarządzanie, zależy w dużej mierze od kontekstu. Organizacje muszą zakotwiczyć zarządzanie w tym, co dla nich najważniejsze. Podał przykład jednego ze swoich klientów, firmy PepsiCo, która bardzo dba o reputację i dużo inwestuje w odpowiedzialną sztuczną inteligencję. Dla firmy każdy system sztucznej inteligencji, który wchodzi w interakcję z klientami, czy to w obsłudze klienta, czy za pośrednictwem chatbota, musi być niezawodny, uczciwy i odzwierciedlać wartości marki – wyjaśnił.
W przypadku innych organizacji dobre zarządzanie może oznaczać priorytetowe traktowanie możliwości audytu, łagodzenia uprzedzeń lub odporności. Wspólnym wątkiem, powiedział Singh, jest wychodzenie poza struktury papierowe w kierunku praktyk operacyjnych, które sprawiają, że sztuczna inteligencja jest bezpieczna, niezawodna i dostosowana do określonego celu.
Tabela liderów
Matthew Dunnigan został mianowany dyrektorem finansowym 7 Brew, samoobsługowej sieci kawiarni. Dunnigan dołącza do 7 Brew z Restaurant Brands International (NYSE: QSR), gdzie pełnił funkcję dyrektora finansowego przez ponad sześć lat, a w firmie przez około 10 lat.
Mark E. Patten został mianowany dyrektorem finansowym Sun Communities, Inc. (NYSE: SUI), funduszu inwestycyjnego na rynku nieruchomości, od 5 stycznia 2026 r. Patten zastąpi Fernando Castro-Caratiniego. Patten dołącza do firmy z Essential Properties Realty Trust, Inc., gdzie pełni funkcję wiceprezesa wykonawczego, dyrektora finansowego i skarbnika. Zajmował wyższe stanowiska kierownicze w sektorze funduszy inwestycyjnych i usług profesjonalnych na rynku nieruchomości, w tym dyrektora finansowego CTO Realty Growth, Inc.
co za rzecz
KKR opublikowało swoją globalną prognozę makro na rok 2026, zatytułowaną „High Grading”, prowadzoną przez Henry’ego McVeya, CIO KKR Balance Sheet i szefa globalnego makroekonomii i alokacji aktywów. W raporcie prognozowano lepszy od oczekiwanego wzrost PKB i zysków w większości głównych regionów w 2026 r., jednak stwierdzono, że teraz nadszedł czas na „wysokiej jakości” portfele, biorąc pod uwagę bardziej dojrzały cykl i stosunkowo niski koszt poprawy jakości portfela.
McVey i jego zespół argumentują również, że jesteśmy w trakcie wieloletniego renesansu produktywności, chociaż obecnie rynki wyceniają więcej tych korzyści. Sugerowany 10-letni CAGR wynikający z obecnej wyceny indeksu S&P 500 jest obecnie bliższy 16%, w porównaniu z około 8% przez większą część poprzedniej dekady, co jego zdaniem jeszcze bardziej podkreśla argumenty za wysokim ratingiem. Do kluczowych tematów inwestycyjnych wyróżnionych w prognozie należą historie dotyczące reform korporacyjnych, przekwalifikowania pracowników i wzrostu produktywności, a także „bezpieczeństwo wszystkiego” napędzające popyt na krytyczne nakłady.
Idąc głębiej
W niedawnym odcinku podcastu Fortune’s Leadership Next współgospodarze Diane Brady, dyrektor redakcyjna wykonawcza Fortune CEO Initiative i Fortune Live Media oraz Kristin Stoller, dyrektor redakcyjna Fortune Live Media, rozmawiają z dyrektorem generalnym Circle Jeremym Allaire’em. Latem omawiają ofertę publiczną Crypto Company; przyszłość blockchainu; oraz historia biznesowa Allaire’a.
usłyszał
„Niech ludzie skupią się na strategii i osądzie. Niech agenci zajmą się rozpoznawaniem wzorców, koordynacją i rutynowymi interwencjami”.
— Norbert Jung, dyrektor generalny Bosch Connected Industry, pisze w artykule „Fortune” zatytułowanym „Fabryka 2030 działa nie tylko na kodzie. Jako dyrektor generalny widzę siłę sztucznej inteligencji agentów i lukę w zaufaniu, którą musimy zamknąć”.
