Kiedy wszyscy się zgodzą, może to być największy sygnał ostrzegawczy ze wszystkich. Jednomyślne decyzje często ujawniają tyle samo na temat dynamiki grupy, co autentyczne porozumienie.
Istnieje mało prawdopodobna dziedzina, która bada ten problem z niezwykłą przejrzystością: bezpieczeństwo lawinowe.
W szkoleniu z zakresu bezpieczeństwa lawinowego obowiązuje jedna zasada, która przewyższa wszystkie inne: jeśli chociaż jedna osoba w grupie powie „nie”, wszyscy się odwracają. Zarządy korporacji mogłyby się od tego czegoś nauczyć.
Zarządy korporacji podejmują niektóre z najważniejszych decyzji w biznesie: przejęcia, strategiczne zwroty, zmiany przywództwa, główne alokacje kapitału. Jeżeli jednak decyzje te pojawiają się w protokołach posiedzeń zarządu, prawie zawsze są odnotowywane jako jednomyślne. Badania sugerują, że różnica zdań pojawia się jedynie w przypadku około 1% decyzji zarządu. Ta jednomyślność często ujawnia tyle samo na temat dynamiki grupy, co na temat prawdziwego porozumienia.
Zasada ta istnieje dzięki wzorowi, który instruktorzy widzą w kółko. Ktoś wyczuwa, że coś jest nie tak (niestabilny śnieg, pogarszające się warunki, niebezpieczna trasa), ale zabranie głosu oznacza zakwestionowanie planu i powstrzymanie wszystkich. Szczególnie w większych grupach głos ten często pozostaje cichy.
Instruktorzy często mówią, że najniebezpieczniejszą zmienną nie jest pokrywa śnieżna. To jest grupa.
Korporacyjne sale konferencyjne działają w uderzająco podobnych warunkach. Dyrektorzy muszą podejmować ważne decyzje na podstawie niekompletnych informacji – często w skompresowanych ramach czasowych posiedzeń zarządu. Pytanie nie dotyczy tego, czy zarządy odczuwają presję, aby dostosować się do szeregu. Chodzi o to, czy ta presja wycisza najważniejsze głosy na sali.
Konsensus ma oczywiste zalety. Zarządy działają najlepiej, gdy dyrektorzy w końcu zgadzają się z określonym kierunkiem działania. Jednolity zarząd zapewnia przejrzystość zarządzania i pewność wykonania.
Ale konsensus może być sygnałem. Może to być także ostrzeżenie.
Każdy, kto spędził czas w salach posiedzeń, zdaje sobie sprawę, jak szybko dynamika rozmowy może zmienić się w stronę porozumienia. Zarząd przedstawia propozycję. Reżyser oferuje obserwację wspierającą. Inny sugeruje udoskonalenie. Stopniowo dyskusja przechodzi od tego, czy propozycja jest słuszna, do sposobu, w jaki należy ją wdrożyć.
Na koniec prezydent rozgląda się po stole i zadaje znajome pytanie: „Czy wszyscy czują się komfortowo, mogąc ruszyć dalej?”
Doświadczeni inwestorzy rozumieją wartość sprzeciwu. Warren Buffett od dawna argumentował, że najlepsze zarządy to te, których dyrektorzy są skłonni kwestionować założenia, zamiast po prostu je ratyfikować. Jednak nawet silne rady mogą zauważyć, że gdy dyskusja zaczyna być zbieżna, późniejsze zgłaszanie sprzeciwu staje się psychologicznie trudne.
Psychologowie nazywają to dynamicznym myśleniem grupowym: tendencją spójnych grup do tłumienia nieporozumień w dążeniu do harmonii. Szczególnie podatne są sale konferencyjne: dyrektorzy spotykają się regularnie, relacje mają charakter kolegialny, a otwarte nieporozumienia mogą niepotrzebnie zakłócać porządek.
Nauczyciele zajmujący się lawinami ostrzegają przed tym samym schematem. W miarę jak grupy stają się większe, odpowiedzialność się rozprasza, a jednostki są mniej skłonne do kwestionowania wyłaniającego się konsensusu. Już sama struktura dyskusji może zacząć tłumić ostrożność.
Jeśli ta dynamika będzie miała miejsce w salach posiedzeń (a dowody na to wskazują), że usprawnianie decyzji zarządu nie będzie dotyczyć tylko tego, kto zasiądzie przy stole. Chodzi o to, jak podejmowane są decyzje, gdy wszyscy już tam są. Zarządy spędziły dziesięciolecia skupiając się na składzie: niezależności, różnorodności, doświadczeniu. Następną granicą jest deliberacja.
Niektóre zarządy już eksperymentują ze strukturalnymi sporami. Oceniając główne transakcje, menedżerowie mogą organizować ćwiczenia „zespół czerwony/niebieski”, przypisując jednej grupie zadanie obrony transakcji, a drugiej – kwestionowanie jej. Celem jest przetestowanie założeń przed zaangażowaniem kapitału.
Jednak większość obrad zarządu nadal toczy się w ramach jednej rozmowy przy stole. Format ten zachęca do wyłonienia się dominującej narracji, zanim analizy konkurencji zdążą się rozwinąć.
Rady mogłyby rozważyć coś, co można nazwać obradami równoległymi: krótkim podziałem na mniejsze grupy przed ponownym zebraniem się w celu porównania wniosków.
Po przedstawieniu propozycji przez kierownictwo prezes dzieli dyrektorów na małe grupy i prosi każdą z nich o odpowiedź na te same trzy pytania: Jakie założenia muszą być prawdziwe, aby plan się powiódł? Co może być przyczyną niepowodzenia? W jakich okolicznościach powiedzielibyśmy „nie”? Piętnaście minut później zarząd spotyka się ponownie i porównuje wnioski przed kontynuowaniem dyskusji.
Taka struktura wprowadza kilka przydatnych dynamiki. Mniejsze grupy zmniejszają społeczne koszty sprzeciwu. Niezależne dyskusje generują wiele linii analizy, a nie jedną ścieżkę konwersacji. Zakłócając dynamikę konsensusu obejmującego całą salę, struktura pomaga wydobyć na światło dzienne obawy, które w przeciwnym razie pozostałyby niewypowiedziane.
Celem nie jest wywoływanie nieporozumień. Ostatecznie deski wymagają wyrównania. Jednak zgodność osiągnięta w wyniku rygorystycznej debaty jest znacznie silniejsza niż konsensus, który po cichu wyłania się przy stole.
Podczas szkolenia lawinowego grupa odwraca się, gdy jedna osoba powie „nie”.
W salach posiedzeń ten sam głos jest tym, który najprawdopodobniej pozostanie cichy i którego warto słuchać.
Opinie wyrażane w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.
