Globalne przedsiębiorstwa wkraczają w erę destabilizacji, którą charakteryzują tarcia handlowe, zmieniające się sojusze geopolityczne i rosnąca presja na przeprojektowanie łańcuchów dostaw. Stare założenia dotyczące płynnej globalizacji ustępują miejsca fragmentarycznej rzeczywistości, w której cła, sankcje i kontrola eksportu mogą z dnia na dzień zakłócić działalność. Niepewność geopolityczna – od konfliktów regionalnych po strategiczną redukcję ryzyka między głównymi gospodarkami – zmusza firmy do ponownego przemyślenia źródeł zaopatrzenia, produkcji i dostępu do rynku. Łańcuchy dostaw, niegdyś zoptymalizowane pod kątem wydajności, wymagają obecnie starannie zaplanowanych zabezpieczeń przed ryzykiem politycznym, zmiennością przepisów i nagłymi zakłóceniami. Ta zmiana ma charakter strukturalny, a nie tymczasowy.
Gdy światowi przywódcy zbierają się w Davos, dyrektorzy generalni stają w obliczu realiów fragmentacji geoekonomicznej, w której konkurencyjność będzie definiowana odporność, a nie wydajność.
Nowa normalność: geopolityka i wzrost są nierozłączne
Ponieważ Światowe Forum Ekonomiczne rozpoczyna się 19 stycznia 2026 r., przesłanie dla globalnych przedsiębiorstw jest proste: stary podręcznik jest przestarzały. Geopolityka i handel stały się nierozłączne, a sankcje, cła i kontrola eksportu determinują dostęp do rynku w równym stopniu, jak popyt konsumentów. W tym środowisku zarządzanie ryzykiem nie jest funkcją administracyjną; Jest to dyrektywa strategiczna na poziomie zarządu.
Temat WEF „Duch Dialogu” skupia się wokół pięciu imperatywów: współpracy w skonfliktowanym świecie; odblokować rozwój; inwestować w ludzi; odpowiedzialnie wdrażać innowacje; i budować dobrobyt w granicach planety. Ramy te odzwierciedlają to, co kadra kierownicza już odnotowała w swoich rejestrach zysków i strat oraz ryzyka: handel, regulacje, technologia i klimat połączyły się w jeden system operacyjny odpowiadający strategii korporacyjnej.
Handel ulega fragmentacji, ale konkurencja o wzrost gospodarczy nasila się
Davos 2026 skupi się na jednym kluczowym pytaniu: jak osiągnąć wzrost w epoce określonej przez fragmentację i zmieniające się zasady.
Najnowsze wskaźniki odzwierciedlają rzeczywistość dwóch prędkości. Prognozy WTO na rok 2025 ostrzegają przed zawirowaniami: podwyżki ceł i niepewność polityczna zaciemniły horyzont krótkoterminowy, przy czym scenariusze obejmują nieznaczny spadek handlu towarami po jedynie umiarkowane ożywienie.
Paradoksalnie jednak UNCTAD podaje, że wartość światowego handlu osiągnie rekordową kwotę 35 bilionów dolarów w 2025 r., napędzana przez Azję Wschodnią i korytarze Południe-Południe. Nie chodzi o upadek globalizacji, ale o jej rekonfigurację. Handel dostosowuje się, a nie cofa; zwrócenie się w stronę grup regionalnych i partnerów dwustronnych o orientacji politycznej.
Najnowsza analiza McKinsey ujawnia leżącą u podstaw architekturę: handel opiera się na bliskości i zaufaniu. Napływy amerykańskie w coraz większym stopniu faworyzują Meksyk i Wietnam; Europa w dalszym ciągu oddala się od Rosji; ASEAN, Indie i Brazylia tworzą więzi między blokami. Wzorce te wskazują, że wzrost jest nadal możliwy do osiągnięcia, ale różnymi ścieżkami i na innych zasadach, gdzie odporność i strategiczne dostosowanie są w tym przypadku równie ważne jak wydajność.
Sankcje i cła skupiają się na froncie regulacyjnym zdominowanym przez bezpieczeństwo narodowe
Zgodnie z tą ogólną zmianą zarządy nie mogą już traktować sankcji, kontroli eksportu, ceł i ochrony handlu jako odrębnych kwestii. Sami organy regulacyjne prowadzą ścisłą koordynację działań niż kiedykolwiek w najnowszej historii, a ta integracja zaciera tradycyjne granice między przestrzeganiem zasad handlu a zarządzaniem ryzykiem geopolitycznym, tworząc złożone środowisko, w którym firmy muszą radzić sobie z nakładającymi się ograniczeniami.
Okres 2025–2026 niesie ze sobą bardziej rygorystyczną kontrolę zaawansowanych technologii przez USA i UE, przejście Chin w kierunku bardziej rygorystycznych kontroli celnych i eksportowych zasobów strategicznych, ewolucję kontroli inwestycji przychodzących i wychodzących oraz utrzymującą się presję związaną z Rosją, Iranem i Chinami. Jednocześnie cła przestały być narzędziem wtórnym i stały się głównym czynnikiem wpływającym na wyniki handlu: ograniczając wolumeny i zmuszając przedsiębiorstwa do przewidywania dostaw lub zmiany przepływów, co można było zaobserwować w pierwszej połowie 2025 r., kiedy dane dotyczące handlu transgranicznego odzwierciedlały, że przedsiębiorstwa przewidywały import przed spodziewanym wpływem rosnących ceł. Dostosowanie taryf może spowodować narażenie na sankcje i odwrotnie. Rezultatem są ujednolicone ramy wysokiego ryzyka, w których proaktywne monitorowanie i prognozowanie strategiczne są niezbędne do utrzymania konkurencyjności i uniknięcia kosztownych zakłóceń.
Łańcuchy dostaw: odporność z mierzalną wartością zagrożoną
Co więcej, oczekuje się, że do 2026 r. odporność łańcucha dostaw przestanie być środkiem defensywnym i stanie się główną dźwignią wzrostu. Odporność stanowi obecnie podstawę elastyczności, dostępu do rynku i zaufania inwestorów w świecie, w którym zakłócenia mają charakter strukturalny, a nie cykliczny. W związku z tym analitycy branżowi wskazują na trzy zbieżne presje: interwencję geopolityczną, złożoność przepisów (w tym systemy dotyczące praw człowieka i należytej staranności obejmujące wiele jurysdykcji) oraz kryzysy spowodowane klimatem. Łącznie te trendy sprawiają, że odporność jest strategicznym wyróżnikiem: firmy inwestujące w elastyczne, zgodne z przepisami i przejrzyste łańcuchy dostaw nie tylko zmniejszą ryzyko, ale odblokują trwały wzrost wydajności.
Dyrektorzy generalni potrzebują nowego podręcznika dotyczącego odporności
Wiele firm nie jest jeszcze przygotowanych na stawienie czoła zintegrowanym zagrożeniom prawnym, operacyjnym i geopolitycznym. Oto pragmatyczny podręcznik na poziomie planszy, który, jak widzimy, został przyjęty przez najlepszych graczy:
Zaczyna się od zbudowania odpowiedniego zespołu i wyposażenia go na świat, w którym tradycyjne silosy już nie wystarczą: odporność wymaga interdyscyplinarnej współpracy. Nakaz inwestowania w ludzi z Davos 2026 odzwierciedla potrzebę wyposażenia zespołów w interdyscyplinarną wiedzę specjalistyczną: zespoły prawne muszą rozumieć ryzyko geopolityczne; urzędnicy ds. zgodności muszą biegle posługiwać się systemami sankcji; specjaliści ds. zakupów powinni znać się na kontroli eksportu i dynamice ESG; a zespoły muszą przygotować się na zagrożenia cybernetyczne. A to wszystko musi nadzorować dyrektor naczelny. Po drugie, kultura ciągłości operacyjnej leży u podstaw odporności i opiera się na zdolnościach adaptacyjnych. W świecie, w którym globalne kryzysy i podziały polityczne mogą zakłócać łańcuchy dostaw, systemy cyfrowe i stabilność siły roboczej, organizacje, które budują ciągłość w swojej kulturze, wyróżniają się. Oznacza to strategiczne rozważenie możliwości uwzględnienia opóźnień w procesach krytycznych, co wymaga rygorystycznej oceny ryzyka i elastyczności umożliwiającej szybkie dostosowywanie planów w ustalonych ramach zarządzania w przypadku zmiany warunków, czy to ze względu na zmienność rynku, napięcia geopolityczne czy nieoczekiwane wyzwania operacyjne. W przypadku wiodących firm ciągłość jest proaktywna: zapewnia nie tylko stabilność operacyjną, ale także możliwość dostosowania się do zgodności z przepisami, pozwala zachować zaufanie, podtrzymuje wydajność i zamienia nieprzewidywalność w oczekiwaną i możliwą do zarządzania stałą. Po trzecie, niezbędne jest posiadanie solidnego wewnętrznego programu zgodności (ICP), nie w formie statycznej listy kontrolnej, ale jako żywych ram, które ewoluują wraz ze zmianami geopolitycznymi i regulacyjnymi. Oznacza to ciągłe monitorowanie sankcji, kontroli eksportu i ograniczeń handlowych, a także jasne kanały komunikacji między zespołami prawnymi, zakupowymi i operacyjnymi. Silna PCI musi przewidywać ryzyko, a nie po prostu reagować: planowanie scenariuszy, systemy wczesnego ostrzegania i regularne odprawy międzyfunkcyjne pomagają organizacjom wyprzedzać nagłe zmiany polityki. Włączenie zgodności do procesu podejmowania strategicznych decyzji gwarantuje, że odporność nie będzie kwestią drugorzędną, ale podstawową umiejętnością biznesową, zaprojektowaną tak, aby smarować, a nie niszczyć koła produktywności. Wreszcie dokumentacja, choć często pomijana, jest kamieniem węgielnym odpowiedzialności. Dyrektorzy generalni muszą dopilnować, aby dokumentacja nie była traktowana jako formalność, ale jako narzędzie strategiczne: zapewnia ona wewnętrzną odpowiedzialność, wykazuje staranność wobec organów regulacyjnych i służy jako pierwsza linia obrony podczas audytów lub dochodzeń.
W podzielonym środowisku globalnym i w epoce niepewności zdyscyplinowane przygotowanie jest zarówno najbardziej niezawodną tarczą, jak i najskuteczniejszą bronią.
Opinie wyrażone w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.
