Jak przekonać 400 000 pracowników jednej z najbardziej znanych na świecie wiodących firm technologicznych do wykorzystania myślenia projektowego jako narzędzia zmiany kultury siły roboczej?
Kiedy biznesmen Phil Gilbert dołączył do IBM, który w 2010 roku nabył jego Lombardi Software, był przekonany, że jego dni są policzone. Mając za zadanie uczyć Big Blue, jak rozwijać się tak szybko, jak robiła to jego firma zajmująca się przetwarzaniem oprogramowania dla przedsiębiorstw, poczuł się nie na miejscu: „W zasadzie wiedziałem, że jestem kwadratowym kołkiem w okrągłej dziurze” – mówi.
Przemawiając we wtorek w Fortune Brainstorm Design w Makau, Gilbert ze smutkiem zauważył, że firmy często zatrudniają go „kiedy niektóre wysiłki kończą się niepowodzeniem”. IBM chciał, aby odtworzył sekretny sposób, dzięki któremu firma Lombardi z siedzibą w Austin jest tak zwinna, a jej produkty tak uwielbiane przez klientów.
Wynalezienie na nowo wymagało radykalnego podejścia. W 2012 roku Gilbert, mianowany dyrektorem ds. projektowania firmy, wprowadził myślenie projektowe do całej bazy pracowników IBM. Twoja pierwsza bariera? Jak nakłonić „400 000 ludzi do zrobienia czegoś, gdy żaden z nich nie jest od ciebie zależny” – pamiętaj.
Ich odpowiedzią nie było stosowanie zwykłych korporacyjnych metod odgórnych poleceń, ale traktowanie programu zmian jako produktu, IBM jako rynku, a zespoły jako klientów. Zamiast stosować podejście oparte na technologii, skupiono się na empatii i wynikach użytkowników.
Zrywając z tradycją działania korporacji, umożliwił także pracownikom wyrażenie zgody, zamiast być zmuszanymi do udziału. „Daje im to sprawczość, a posiadanie sprawstwa robi różnicę” – powiedział publiczności.
Myślenie projektowe stało się zasadą organizacyjną IBM, stawiając klienta w centrum uwagi. Firma zatrudniła ponad 1000 projektantów, aby zintegrować ich w wielofunkcyjne zespoły składające się z inżynierów i programistów. Wyniki obejmowały szybsze wprowadzanie produktów na rynek, lepsze dopasowanie zespołów projektowych i przyspieszone cykle rozwoju produktów.
Północno-Zachodni Wzajemny
Inny panelista Tony Bynum dostrzegł u swojego pracodawcy Northwestern Mutual potrzebę stworzenia centrum doskonałości, które stanowiłoby „pojedyncze źródło prawdy”. Założył firmowe Centrum Doskonałości Design Thinking w 2020 roku, gdy zdał sobie sprawę, że jego mały zespół w interakcji z innymi grupami używa różnych języków, metod i narzędzi.
Moment „aha” dla Bynum przyszedł wraz z pomysłem przejścia od produktów do wyników. Stosowanie tradycyjnych metod przypominało starą bajkę o grupie niewidomych, którzy poprzez dotykanie różnych części zyskali inne zrozumienie tego, czym jest słoń. „Wszyscy dotykamy tego samego słonia i perspektywa każdej osoby ma znaczenie i wartość w odbudowie słonia” – powiedział Bynum.
Fortuna
Bynum, obecnie dyrektor nowej Akademii ID w Institute of Design w Chicago, argumentował, że „zręczność” to kluczowa cecha, której liderzy potrzebują, aby odnieść sukces w obliczu niejednoznaczności i złożoności. Opisał to jako „wykorzystanie możliwości opartych na projektowaniu, aby stać się oburęcznym, co oznacza, że możesz działać i przekształcać się”.
Bynum stwierdził, że odnoszący sukcesy lider w kulturze zmian wymaga „pokory bez wyjątku” jako krytycznej postawy.
Gilbert zgodził się z Bynumem, że pokora to „nowe imię”, którego można używać do napędzania zmian kulturowych. „Potrzebujemy pokory najpierw wobec siebie, a potem wobec naszych użytkowników”.
