Dzień dobry!
To Ruth Umoh, wkrótce główna redaktorka „Fortune”. Przez dziesięciolecia specjalistom ds. zasobów ludzkich odmawiano „miejsca przy stole” przywództwa firmy. Jednak podczas pandemii Covid stało się całkowicie jasne, że kadra kierownicza wyższego szczebla nie może już ignorować dyrektorów naczelnych, którzy przeprowadzali firmy przez egzystencjalne wyzwania biznesowe, takie jak przestoje, praca zdalna i Wielka Rezygnacja. Obecnie trwają spokojniejsze i bardziej strukturalne zmiany. Siedziba pozostaje, ale odpowiadająca jej władza zostaje przeniesiona gdzie indziej.
We wszystkich firmach z listy Fortune 500 HR osiąga punkt zwrotny, który wygląda uderzająco podobnie do tego, przed czym stanął marketing pod koniec XXI wieku. Kiedy narzędzia cyfrowe umożliwiły pomiar ROI na poziomie szczegółowym, intuicja marki straciła grunt pod uwagę metryki wydajności, a dyrektorzy marketingu, którzy nie byli w stanie określić ilościowo wpływu, zmusili budżety do migracji w stronę finansów i analityki. HR stoi teraz przed własną wersją tego momentu. W miarę jak przeprojektowywanie stanowisk pracy oparte na sztucznej inteligencji, niedobory siły roboczej i wyższe koszty kapitału zderzają się, firmy są mniej zainteresowane kulturą jako wartością, a bardziej pracą jako inwestycją.
Rezultatem jest zmiana w tym, kto ma władzę strategiczną. Ponieważ strategia dotycząca siły roboczej skupia się na kosztach, produkcji i automatyzacji, a nie na zaangażowaniu i przynależności, liderzy finansów, operacji i technologii coraz częściej ustalają program. Może to spowodować, że dział HR będzie musiał podejmować decyzje, za które nie odpowiada już w całości.
To już się rozwija: CTO skutecznie przepisują opisy stanowisk, określając, które przepływy pracy można zautomatyzować. Liderzy operacyjni szukają pracy za pośrednictwem firm świadczących usługi profesjonalne, platform niezależnych i talentów, zagranicznych centrów dostaw i oprogramowania do automatyzacji. Dyrektorzy finansowi wzmacniają tę dynamikę, traktując siłę roboczą jako zmienną inwestycję wymagającą optymalizacji, a nie stały koszt, i stosując dyscyplinę zwrotu z inwestycji w wydatkach na talenty w taki sam sposób, w jaki robią to w przypadku badań i rozwoju lub infrastruktury.
Jednocześnie sztuczna inteligencja przejmuje część zadań HR. Rekrutacja, selekcja, planowanie, ścieżki uczenia się, a nawet zarządzanie wynikami są w coraz większym stopniu obsługiwane przez oprogramowanie, co zmniejsza nie tylko wpływ działu HR, ale także samej funkcji.
Ta zmiana ma charakter zarówno kulturowy, jak i praktyczny: narzędzia i szkolenia HR kładą nacisk na kulturę, rozwój i budowanie potencjału, podczas gdy finanse i operacje częściej mówią językiem marż, modeli finansowych i prognoz dotyczących tego, jak decyzje dotyczące pracowników wpływają na wyniki i rentowność firmy. Podstawowym pytaniem dotyczącym siły roboczej nie jest już to, jak znaleźć ludzi, ale jak rozwiązać problem biznesowy przy optymalnym połączeniu ludzi i automatyzacji.
Być może następna generacja menedżerów personalnych będzie mniej przypominać socjologów, a bardziej ekonomistów siły roboczej.
Ruth Umoh Następna starsza redaktorka ruth.umoh@fortune.com
Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com
