Kiedy klient w barze fast food prosi o pomoc, a nastoletni pracownik odpowiada pustym, nieruchomym spojrzeniem, łatwo jest uznać to za zły dzień. Kiedy zdarza się wystarczająco dużo, aby zdobyć własną stronę w Wikipedii, jest to trend na rynku pracy.
„Wygląd pokolenia Z” – puste, obojętne spojrzenie, jakie młodzi pracownicy rzucają zamiast werbalnego uznania, stało się popularne w połowie 2025 roku i wywołało gorącą debatę na TikToku, LinkedIn i w działach zasobów ludzkich w całym kraju. Kilka miesięcy później pojawił się uzupełniający trend: „pout pokolenia Z” – pusty wyraz twarzy podczas selfie, który „New York Times” opisał jako „przypominający rybę koi na Ativan” – pozę definiowaną przez celowy dystans i badaną zachowanie bez działania.
Razem opowiadają historię o pokoleniu, które zalewa obecnie stanowiska podstawowe w największych amerykańskich firmach, oraz o tym, co jest dla nich priorytetem.
Zderzenie kultur zawodowych
Aby zrozumieć, dlaczego spojrzenie rejestruje takie zaburzenie, warto przyjrzeć się normom zawodowym, z którymi koliduje. Baby Boomers, którzy obecnie zajmują znaczną część stanowisk kierowniczych i wykonawczych, budowali swoje kariery w ramach kultury pracy określonej przez formalność, hierarchię i relacje osobiste kultywowane twarzą w twarz. Według badań przeprowadzonych przez ClarityHR etykieta zawodowa tego pokolenia jest „głęboko zakorzeniona w formalnościach, szacunku dla władzy i relacjach osobistych rozwijanych z biegiem czasu”, z dużym naciskiem na punktualność, ustrukturyzowany harmonogram i interakcje osobiste. Dla menedżera Boomer puste spojrzenie zamiast powitania jest nie tylko niezręczne: można je odczytać jako fundamentalne naruszenie umowy zawodowej.
Pokolenie Millennials, pokolenie bezpośrednio poprzedzające pokolenie Z, nalegało na elastyczność i autentyczność w kulturze miejsca pracy, a mimo to w dużej mierze zinternalizowało okazywanie entuzjazmu: chcieli sensownej pracy, ale się pojawili. Jak wynika z badań przeprowadzonych w ramach programu Executive Education na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, normy komunikacyjne każdego pokolenia „były kształtowane przez postęp technologiczny i zmiany kulturowe, których doświadczyli w pierwszych latach życia”. Oznacza to, że dzisiejsi menedżerowie i pracownicy pokolenia Z w wielu przypadkach kierują się zupełnie innymi, instynktownymi schematami.
Z kolei pokolenie Z weszło na rynek pracy ze specyficznym psychologicznym piętnem pandemii, która przerwała ich późne lata w szkole średniej i na początku studiów – dokładnie w tym oknie, w którym zwykle kształtuje się socjalizacja zawodowa.
Co pokazują dane
Pokolenie Z reprezentuje obecnie prawie 30% amerykańskiej siły roboczej, a odsetek ten będzie rósł jedynie w miarę przechodzenia na emeryturę przedstawicieli pokolenia boomers. To sprawia, że ich zachowania w miejscu pracy nie są już ciekawostką kulturową, a bardziej wyzwaniem strukturalnym, które już pojawia się w rozmowach o zarobkach przedsiębiorstw, budżetach zasobów ludzkich i programach szkoleń dla kadry kierowniczej.
Badanie przeprowadzone w 2024 r. przez Intelligent.com wykazało, że sześć na 10 firm unikało zatrudniania kandydata z pokolenia Z ze względu na profesjonalizm. Wśród najczęściej wymienianych problemów znajdują się: słaba umiejętność komunikacji, brak kontaktu wzrokowego i niemożność prowadzenia podstawowej pogawędki w miejscu pracy – czyli zachowania, które niemal dokładnie odpowiadają temu, co w praktyce opisuje spojrzenie pokolenia Z.
To badanie zaciemnia jednak koszt uniknięcia tego. Dane Gallupa pokazują, że pracownicy niezaangażowani (kategoria, w której pokolenie Z jest nieproporcjonalnie reprezentowane) kosztują firmy równowartość 18% ich rocznego wynagrodzenia. Według badań Gallupa pokolenie Z odnotowało w 2024 r. najgwałtowniejszy spadek zaangażowania w miejscu pracy spośród wszystkich pokoleń, wynoszący 5 punktów procentowych w ciągu jednego roku. Kalkulacje finansowe są bezlitosne: pokolenie reprezentujące prawie jedną trzecią siły roboczej, które aktywnie wycofuje się z pracy, szkodzi nie tylko poszczególnym zespołom. Pogarsza się w całej organizacji.
Pułapka anulowania
Istnieje specyficzny rodzaj szkód instytucjonalnych, który ma miejsce, gdy menedżerowie i liderzy ds. rekrutacji reagują na ostre spojrzenie zwolnieniem, a nie diagnozą. Kiedy firmy po cichu zwalniają lub masowo marginalizują kandydatów i pracowników z pokolenia Z ze względu na ich styl komunikacji, nie rozwiązują problemu — odkładają na później znacznie większy.
Organizacje, które nie angażują tego pokolenia, stają w obliczu kaskady dalszych konsekwencji: zawyżonych wydatków na rekrutację, erozji marki pracodawcy i rurociągu talentów, który pęka, zanim będzie można go rozwinąć. Ponieważ oczekuje się, że do 2030 r. pokolenie Z będzie stanowić 30% globalnej siły roboczej, firmy, które dziś je odrzucają, systematycznie pozbawiają środków swój własny bank przyszłego przywództwa. Do pracowników najniższego szczebla, którzy w 2025 r. zostaną zwolnieni ze względu na osoby nieprofesjonalne, zaliczają się menedżerowie wyższego szczebla i liderzy funkcjonalni w latach 2035 i 2040. Organizacje, które zainwestowały w zmniejszenie luki, będą miały do nich pierwszeństwo.
Istnieje również koszt porzucenia. Badania przeprowadzone przez Randstad pokazują, że średni staż pracy pokolenia Z w ciągu pierwszych pięciu lat kariery zawodowej wynosi zaledwie 1,1 roku, co już stanowi radykalne odejście od milenialsów (1,8 lat), pokolenia X (2,8 lat) i boomersów (2,9 lat). Kiedy liderzy reagują na wczesne oznaki wycofania się raczej frustracją niż zorganizowaną interwencją, przyspieszają to wyjście. Badanie Deloitte z 2025 r. wykazało, że 59% pracowników z pokolenia Z planuje odejść z obecnej pracy w ciągu dwóch lat, jeśli nie widzi zbieżności wartości lub możliwości rozwoju. Menedżer, który interpretuje wygląd jako postawę i idzie dalej, w wielu przypadkach po prostu rozpoczął odliczanie do odejścia.
Na miejscu w handlu detalicznym i hotelarstwie
Spojrzenie było bardziej widoczne – i droższe – w branżach zorientowanych na klienta. Chick-fil-A, który ponad dwie dekady temu przyjął swój słynny protokół „moja przyjemność” z The Ritz-Carlton, sprawił, że pisane ciepło stało się tak centralne dla swojej marki, że to sformułowanie stało się wirusowym kamieniem probierczym kultury, a TikTok jest pełen parodii na temat pracowników, którzy zapominają to powiedzieć. Fakt, że dwuwyrazowe zdanie na temat obsługi klienta może wygenerować miliony wyświetleń, mówi coś o tym, jak rzadko zdarza się celowe ciepło w sali obsługi.
Walmart przeznaczył prawie 1 miliard dolarów na szkolenia umiejętności do 2026 roku i zapewnił już ponad milionowi współpracowników symulacje scenariuszy obsługi klienta w wirtualnej rzeczywistości. Jest to inwestycja, która pokazuje, w jakim stopniu pracodawcy nie mogą już uważać podstawowych zachowań związanych z obsługą za coś oczywistego. Według Gartnera, we wszystkich branżach 40% liderów HR wskazuje obecnie szkolenia komunikacyjne jako swój najważniejszy priorytet w zakresie uczenia się i rozwoju na rok 2025, co byłoby nie do pomyślenia dziesięć lat temu.
w biurze
Wzrok nie zatrzymuje się na ladzie serwisowej. W raporcie CNBC z lipca 2025 r. dyrektor generalny ostrzegł, że takie zachowanie przyniesie efekt przeciwny do zamierzonego dla pracowników pokolenia Z nie dlatego, że menedżerowie nie chcą się dostosować, ale dlatego, że można to odczytać jako brak zaangażowania w najważniejszych momentach: przeglądach wyników, spotkaniach z klientami i współpracy międzyfunkcyjnej.
Jak twierdzą dyrektorzy, Goldman Sachs i JPMorgan Chase wdrożyły częściowo rygorystyczne nakazy powrotu do pracy, aby przywrócić normy zawodowe związane z kontaktem osobistym, które uległy erozji podczas pandemii. To samo okno, które zdaniem badaczy z Northeastern University zakłóciło rozwój komunikacji kształtującej pracowników, którzy byli w szkołach średnich lub na początku studiów podczas przestojów związanych z pandemią.
Ekonomia obrazu
Tym, co wyróżnia oba trendy, nie jest apatia: to selektywne inwestycje. Pracownicy pokolenia Z, którzy podczas odprawy zmiany patrzą tępo, często wracają do domu i tworzą wyrafinowane, angażujące treści dla kanałów marek osobistych. Dąsanie jest estetycznym wyrazem tej samej energii. To pokolenie spędziło lata na doskonaleniu autoprezentacji dla cyfrowych odbiorców, często buntując się przeciwko tej pewnej jakości „tysiącletniego wstydu”, naznaczonej pewnego rodzaju aspiracyjnymi ambicjami, które chcą się podobać, a walutą jest autentyczność i dystans. Teraz wnosi te same wartości do miejsc pracy, które nadal działają na ciepłym i entuzjastycznym systemie operacyjnym.
Psychology Today argumentowało, że desensytyzacja wynikająca z nasyconej treścią edukacji cyfrowej może być podstawową przyczyną spłaszczenia afektów społecznych w środowisku zawodowym. Ale konsekwencja pozostaje taka sama: biznes często wymaga innego podejścia.
Kalkulacja dyrektora generalnego
Uzasadnienie biznesowe, aby poważnie traktować oba trendy, jest proste. W raporcie McKinsey dotyczącym siły roboczej za rok 2024 wskazano, że umiejętności interpersonalne i komunikacyjne są główną luką w zatrudnianiu pracowników na stanowiska podstawowe w różnych branżach, po raz pierwszy przewyższając deficyty umiejętności technicznych. Firmy, którym nie uda się wypełnić tej luki poprzez zorganizowane szkolenia, ryzykują wyższe obroty, słabsze wyniki w zakresie zadowolenia klientów i wolniejszy rozwój młodszych talentów, których będą potrzebować na stanowiskach kierowniczych za dziesięć lat.
Koszt bierności nie jest abstrakcyjny. Z badania siły roboczej przeprowadzonego przez Wiser wynika, że niezaangażowani pracownicy osiągają o 20% gorsze wyniki niż ich zaangażowani odpowiednicy i na co dzień są sześciokrotnie mniej kreatywni. Tymczasem badania Deloitte pokazują, że 86% pracowników z pokolenia Z twierdzi, że posiadanie celu jest ważne dla ich satysfakcji z pracy. Luka w zaangażowaniu jest często luką w przywództwie. Organizacje, które traktują spojrzenie jako ciekawostkę HR, a nie strategiczną wskazówkę, w efekcie wolą zaabsorbować spadek produktywności, zamiast zająć się jego przyczyną.
Dąsy i wygląd nie znikają. Dla dyrektorów generalnych z listy Fortune 500 pytanie nie brzmi już, czy należy ich traktować poważnie, ale jak szybko mogą zbudować systemy, aby sprostać obecnemu pokoleniu tam, gdzie się znajdują, zanim zrobi to konkurencja.
W tej historii dziennikarze magazynu „Fortune” wykorzystali generatywną sztuczną inteligencję jako narzędzie dochodzeniowe. Redaktor sprawdził dokładność informacji przed ich opublikowaniem.
